O Guia PMBOK® é um manual de boas práticas aplicadas ao gerenciamento de projetos, e é mantido pelo Project Management Institute, o PMI®.

PMBOK® é uma abreviação do inglês “Project Management Body Of Knowledge” que podemos traduzir para o português como “O Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos”, ou como o próprio PMBOK® em português se entitula: “O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos”.

Bom, e o que é exatamente este guia, e em que ele pode nos ajudar?

Segundo o PMI®, o Guia PMBOK® é um guia de boas práticas que comprovadamente funciona na maioria dos projetos na maioria do tempo, ou seja, não significa que seja o mais correto ou que somente estas práticas funcionam no gerenciamente eficaz e eficiente de projetos, mas pode ajudar e muito na diminuição dos problemas do dia a dia de projetos, e aumentar e muito as chances de sucesso dos projetos.

Agora que alinhamos o significado do Guia PMBOK®, vamos falar um pouco do seu conteúdo e realmente tentar aproveitar o seu conhecimento.

O Guia PMBOK® está na Quinta Edição que foi lançada em 2013. O guia está publicado em diversos idiomas, incluindo o Inglês e Português como na imagem no início deste post. Para 2017 está previsto o lançamento da versão 6.

Guia PMBOK® 5ª edição possui 5 grupos de processos que abrangem agora 10 áreas de conhecimento. A partir desta combinação de grupos de processos com áreas de conhecimento, o Guia PMBOK® 5ª edição apresenta 47 processos que são sugeridos como necessários e aplicáveis para se gerenciar um projeto, desde o seu início até a sua entrega.

Isso não significa que você como gerente é obrigado a aplicar e seguir todos os 47 processos em todos os seus projetos, isso não é verdade e nem uma lei. O Guia PMBOK® 5ª edição é apenas um guia, como o próprio nome confirma, e possui boas práticas que podem ser aplicadas na maioria dos projetos, na maior parte do tempo.

Conheça todos os grupos de processos, as áreas de conhecimento e o relacionamento entre eles através da matriz que pode ser visualizada abaixo. Lembre-se de analisar cada processo de acordo com os seus projetos e aplique os que melhor lhe ajudarão no dia a dia de seu gerenciamento.

Está previsto para Setembro de 2017 o lançamento do Guia PMBOK® 6ª edição, em breve farei um post neste site sobre as diferenças entre PMBOK® 5ª e o novo Guia PMBOK® 6ª edição.

Imagem retirada do livro: Scrum e PMBOK unidos no gerenciamento de projetos, autor Fábio Cruz, ed Brasport.

 

A sugestão de FabioCruz.com para estudar e entender melhor o Guia PMBOK® 5ª edição, é que seja seguido a ordem de leitura abaixo, que é uma sequência mais lógica e mais intuitiva para se assimilar o conteúdo do Guia, porque é uma sequencia mais natural da execução de um projeto do início ao fim.

Para conhecer todo este conteúdo, a sugestão é que seja seguida a ordem mostrada acima, que é uma forma simples e de fácil entendimento. Então acesse a área exclusiva do blog FabioCruz.com, dedicada ao PMBOK® Quinta Edição, através dos itens acima.

Dica: Para fortalecer ainda mais o entendimento sobre este sequenciamento, e servir de guia para a utilização destes processos em uma ordem mais intuitiva e objetiva no sentido de realizar um projeto do início ao fim, observe a imagem abaixo e veja como os processos se distribuem ao longo das fases do ciclo de vida do projeto.

Figura-6
Imagem retirada do livro: Scrum e PMBOK unidos no gerenciamento de projetos, autor Fábio Cruz, ed Brasport.

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Dica: Saiba mais sobre o PMBOK® 5ª edição lendo na íntegra a versão 2013 do guia mantido pelo PMI, acessando www.pmi.org.

Observação: Não há cópias gratuitas do Guia PMBOK® 5ª edição, e a sua pirataria ou distribuição desrespeita os códigos de conduta é ética do PMI®. Uma opção é tornar-se membro do PMI Internacional e fazer o download autorizado de uma cópia em PDF que para os membros a versão em PDF fica de graça.

O PMI

Principal associação mundial sem fins lucrativos em Gerenciamento de Projetos, o Project Management Institute (PMI®) foi fundado por cinco voluntários, em 1969, na Filadélfia, Pensilvânia EUA.

Atualmente conta com mais de 700 mil associados em 185 países, que praticam e estudam Gerenciamento de Projeto nas mais diversas áreas como aeroespacial, automobilística, administração, construção, engenharia, serviços financeiros, tecnologia da informação, farmacêutica e telecomunicações.

O PMI possui capítulos (filiais) espalhados por todo o mundo, incluindo o Brasil que possui 13 capítulos, dentre eles: São Paulo, Bahia, Distrito Federal, Espírito Santo, Fortaleza (Ceará), Goiânia (Goiás), Florianópolis (Santa Catarina), Manaus, Minas Gerais, Paraná, Recife (Pernambuco), Rio Grande do Sul e Rio de Janeiro

Dica: Vale a pena se associar ao PMI e pegar a versão de graça em PDF, veja os cálculos baseados no preço do Guia PMBOK® 5ª edição de maio de 2013. (Para setembro/2017 está previsto o lançamento da versão 6ª).

Preço do Guia PMBOK versão digital para filiados: U$ 0,00 (gratuíto)

Preço normal do Guia PMBOK impresso em português para não filiados: U$ 65,95

Preço do Guia PMBOK impresso para o filiados/estudantes: U$ 49,50

Preço para filiação ao PMI Internacional: U$ 129,00

Preço para filiação de estudantes ao PMI Internacional: U$ 32,00

Preço para filiação de aposentados ao PMI Internacional: U$ 65,00

Preço para filiação/renovação a 1 (um) capítulo brasileiro, adicionado a filiação/renovação ao PMI Internacional: U$ 30,00

Preço da renovação ao PMI Internacional para Brasileiros: U$ 65,00

Observação: Perceba que o valor da filiação do PMI pode parecer cara em um primeiro momento, mas além de ter acesso as versões em vários idiomas do Guia PMBOK, inclusive versões anteriores. É de direito também, acessar outros materiais e publicações do PMI, tais como:

  • Extensão de Práticas para Análise de Negócios
  • Extensão de Práticas para Gerenciamento de Mudanças nas Organizações
  • Extensão de Práticas para Gerenciamento de Riscos
  • Extensão de Práticas para Gerenciamento de Valor Agregado
  • Extensão de Práticas para Gerenciamento de Configuração de Projeto
  • Extensão de Práticas para Estrutura Analitica de Projetos – EAP
  • Extensão de Práticas para Cronogramas e Tempo
  • Extensão de Práticas para Governança, Gerenciamento de Programas e Portfólios

A filiação ao PMI também dá direito a descontos nas provas de certificação, incluindo a CAPM, PMP e PMI-ACP, além de descontos em eventos promovidos pelos capítulos locais do PMI.

O gerenciamento de projetos não é só processos e áreas de conhecimento que ditam regras ou sugerem boas práticas. Existem conceitos, papéis e responsabilidades associadas que fornecem uma base para que os gerentes de projeto tenham sucesso na função de gerenciar projetos.

Por isso, o próprio Guia PMBOK® 5ª Edição possui dois capítulos destinados a fornecer uma introdução sobre gerenciamento de projetos, antes de entrar no ato de gerenciar propriamente dito. Então separamos em duas partes para melhorar a compressão, aqui veremos a parte 1.

Vamos conhecer um pouco sobre estes elementos básicos a seguir:

a. O que é um projeto?

“Um projeto é um esforço não repetitivo aplicado para criar um produto, serviço ou atingir um resultado claro e bem definido. Sua principal característica é ter início, meio e fim e ser conduzido por pessoas que executarão eventos lógicos e sequenciais dentro de restrições predefinidas como tempo, custos e recursos”. (CRUZ, 2013, p. 9)

“Um projeto pode ter a duração de horas, semanas ou anos, além de não haver restrições para pessoas envolvidas ou recursos alocados”. (CRUZ, 2013, p. 9)

b. Relacionamento entre Portfólios, Programas e Projetos

b.1. Portfólios: Se referem a uma coleção de Projetos, Programas, Sub-portfólios e operações gerenciadas agrupadas de forma a realizar um objetivo estratégico.

Exemplo: Um exemplo de Portfólio pode ser uma grande equipe de desenvolvimento de sistemas, que produz 3 sistemas específicos para um ramo X de atuação comercial. Os sistemas são independentes um do outro, mas faz parte do Portfólio da equipe.

b.2. Programas: São agrupados dentro de Portfólios e são compostos por Sub-programas, projetos ou outro trabalho que são gerenciados de forma coordenada para dar apoio ao Portfólio. Um Programa agrupa projetos que o sucesso de cada um será o sucesso do Programa todo, e frequentemente cada projeto fornece uma parte complementar para o objetivo do programa.

Exemplo: Um exemplo clássico de um Programa é a construção de um avião. Onde poderá haver projetos para a construção das asas, outro para a construção dos trens de pouso, outro para a construção de uma nova estrutura hidráulica para suportar os comandos do avião, outro para a distribuição interna de assentos e bagageiros, e com no final, todos os projetos precisam estar completados para que o Programa também esteja.

b.3. Projetos: Podem estar contidos em Programas e fazer ou não parte de um Portfólio.

Lembrete: Programas e Projetos dentro de um mesmo Portfólio não são necessariamente dependentes ou relacionados, podem apenas estar ligados pelo plano estratégico da empresa.

c. Gerenciamento de projetos

“O gerenciamento de projetos é a aplicação controlada e coordenada de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas aos eventos do projeto a fim de atingir seus objetivos”. (CRUZ, 2013, p. 11)

d. Relacionamento entre gerenciamento de Portfólio, Programa, Projeto e Organização

Após entender o que são Portfólios, Programas e Projetos, é importante entender as semelhanças e diferenças entre o gerenciamento destas disciplinas, além de compreender como se relacionam com o gerenciamento da organização.

d.1. Gerenciamento de Programas

O gerenciamento de programas envolve o gerenciamento de atividades coordenadas no sentido de obter benefícios não disponíveis quando se gerencia individualmente os elementos contidos no Programa, como Projetos ou Sub-programas.

Os Projetos dentro de Programas são relacionados através de resultados em comum ou capacidade coletiva, e caso estejam agrupados no Programa somente por compartilharem clientes, vendedores, tecnologias ou recursos, o gerenciamento deve ser de Portfólio e não de Programa.

O gerenciamento de Programa é focado nas interdependências dos Projetos e ajuda a determinar a abordagem ideal para gerenciá-los.

d.2. Gerenciamento de Portfólio

Os Projetos e Programas de um Portfólio não necessitam estar diretamente relacionados ou interdependentes, porém devem estar contidos no mesmo objetivo estratégico da empresa.

Pegando mais uma vez o exemplo de aviões, vamos pegar uma fábrica de aviões que precisa maximizar o retorno de seus investimentos em novos modelos de aviões. Assim os Projetos ligados ao modelo monomotor para pequenos empresários devem estar contido no Programa Monomotor, já os Projetos ligados ao modelo do grande jato comercial devem estar contidos no Programa Jato Comercial, e por fim os dois Programas e todos os seus Projetos devem estar contidos no Portfólio de Maximização de ROI.

O gerenciamento de Portfólio refere-se a centralizar o gerenciamento de um ou mais Portfólios para realizar os objetivos estratégicos, focando em garantir que os Projetos e Programas são revisados para priorizar a alocação de recursos e mantendo um alinhamento com a estratégia organizacional.

d.3. Planejamento estratégico e de projeto

Projetos são frequentemente utilizados como meios de diretamente ou indiretamente realizar objetivos dentro do plano estratégico da organização. Os projetos são tipicamente autorizados com o resultado de uma ou mais considerações estratégicas, tais como:

– Demanda de mercado;
– Oportunidades estratégicas ou necessidades de negócio;
– Necessidades sociais;
– Considerações ambientais;
– Solicitação de cliente;
– Avanço tecnológico;
– Solicitações legais.

d.4. Escritório de gerenciamento de projeto

O Escritório de gerenciamento de projeto, também conhecido pela sigla PMO (Project Management Office) é uma estrutura de gerenciamento que padroniza os processos de governança relacionados aos projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas.

As responsabilidades do PMO podem abranger desde fornecer suporte para as funções de gerenciamento de projetos até realmente ser o responsável direto pelo gerenciamento de um ou mais projetos.

e. Relacionamentos entre gerenciamento de projetos, gerenciamento de operações e estratégia organizacional

O gerenciamento de operações é responsável por supervisionar, dirigir e controlar as operações de negócio. Operações evoluem para o suporte diário de negócios, e são necessárias para realizar os objetivos táticos e estratégicos do negócio.

e.1. Gerenciamento de operações e projetos

Mudanças nas operações de negócio podem ter o foco em projetos dedicados, especialmente quando a mudança resultar em novos produtos ou novos serviços.

Operações contínuas estão fora do escopo de projetos, entretanto, há pontos de intersecção entre as áreas.

e.2. Partes interessadas operacionais no gerenciamento de projetos

As necessidades das partes interessadas que realizam e conduzem as operações de negócio são considerações importantes nos projetos que afetarão os seus trabalhos e esforços futuros.

Os gerentes de projeto devem considerar e incluir apropriadamente as partes interessadas operacionais em todas as fases do projeto, obtendo as visões e evitando questões desnecessárias que frequentemente surgem.

e.3. Organizações e o gerenciamento de projetos

Organizações usam governança para estabelecer direção estratégica e parâmetros de desempenho. A direção estratégica fornece propósito, expectativa, objetivos e ações necessárias para orientar a busca do negócio e alinhar esta busca com o objetivos estratégicos.

As atividades de gerenciamento de projetos devem estar alinhados com a direção do negócio, e se houver mudança, os objetivos do projeto precisam ser realinhados.

f. Valor do negócio

O valor do negócio é um conceito único em cada organização. O valor do negócio é definido como o completo valor de um negócio, sendo a soma de todos os elementos tangíveis e não tangíveis.

Os elementos tangíveis incluem ativos monetários, equipamentos, já os elementos intangíveis podem ser boa vontade, reconhecimento da marca e benefícios públicos.

Dependendo da organização, o escopo do valor do negócio pode ser pequeno, médio ou longo. Entretanto, através do uso eficiente de Gerenciamento de Portfólios, Programas e Projetos, as organizações poderão com habilidade e confiabilidade, estabelecer processos para conhecer os objetivos estratégicos e obter os maiores valores de negócios de seus investimentos em projetos.

g. O Papel do Gerente de Projetos

“O gerente de projetos é a pessoa destacada e designada como principal responsável por atingir os objetivos do projeto”. (CRUZ, 2013, p. 12)

“Para que o gerente de projetos seja eficiente e eficaz é desejável que ele possua habilidades da área específica do projeto em que está atuando, competências de gerenciamento geral e as três características a seguir:

– Conhecimento sobre gerenciamento de projetos.
– Desempenho na aplicação do seu conhecimento em gerenciamento de projetos.
– Comportamento gerencial na execução do projeto”. (CRUZ, 2013, p. 12)

Além disso o GP realiza trabalhos específicos com a equipe do projeto e outros Stakholders, e para isso preciso de habilidades específicas, tais como Liderança, Construção de equipes, Motivação, Comunicação, Influência, Poder de decisão, Consciência politica e cultural, Negociação, Construção de confiança, Gerenciamento de conflitos, Coaching.

Dica: Saiba mais sobre estes conceitos básicos e seus relacionamentos lendo na íntegra o capítulo 1 Introdução contido no no Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

O gerenciamento de projetos não é só processos e áreas de conhecimento que ditam regras ou sugerem boas práticas. Existem conceitos, papéis e responsabilidades associadas que fornecem uma base para que os gerentes de projeto tenham sucesso na função de gerenciar projetos.

Por isso, o próprio Guia PMBOK® 5ª Edição possui dois capítulos destinados a fornecer uma introdução sobre gerenciamento de projetos, antes de entrar no ato de gerenciar propriamente dito. Então separamos em duas partes para melhorar a compressão, aqui veremos a parte 2*.

* (caso você não tenha lido a parte 1 ainda, a sugestão é que leia primeiro para melhorar o entendimento desta segunda parte)

Projetos e o gerenciamento de projetos estão em ambiente bem mais amplo do que o próprio projeto e seu gerenciamento. Entendendo melhor este contexto de amplitude, o gerente de projetos estará garantindo que o trabalho será realizado em alinhamento com os objetivos da organização e gerenciado de acordo com as práticas estabelecidas pela organização.

Vamos entender um pouco melhor como estas influências afetam os projetos e seu gerenciamento:

h. Influência Organizacional e o Gerenciamento de Projetos

A cultura, estilo e estrutura organizacional afeta a forma com que o projeto será realizado. O nível de maturidade do gerenciamento de projetos da organização e seus sistemas de gerenciamento de projetos também influenciam os projetos.

A seguir temos alguns dos principais fatores, características e ativos de uma organização que podem influenciar o ambiente de projetos:

h.1. Estilo e Cultura Organizacional

Organizações são arranjos sistemáticos de entidades, que podem ser pessoas e/ou departamentos, com o objetivo de realizar um propósito. O estilo e a cultura organizacional afetam a forma com que os projetos são realizados, porque ambos são grupos de fenômenos conhecidos como normas culturais que se desenvolvem ao longo do tempo.

Estas normas culturais podem ser:

– Visão, missão, valores, crenças e expectativas compartilhadas;
– Regulamentos, políticas, métodos e processos;
– Sistemas de motivação e recompensa;
– Tolerância riscos;
– Visão de liderança, hierarquia e relações de autoridade;
– Código de conduta, ética de trabalho e horas de trabalho;
– Ambiente operacional.

h.2. Comunicações Organizacionais

O sucesso do gerenciamento de projetos nas organizações, é altamente dependente da efetividade do estilo de comunicação da organização, especialmente em face a globalização da profissão de gerenciamento de projetos. As capacidades de comunicação da organização tem grande influência na forma com que os projetos são conduzidos, facilitando ou dificultando o trabalho do gerente de projetos nas comunicações com os Stakeholders.

h.3. Estruturas Organizacionais

A estrutura organizacional é um fator ambiental da organização, que pode afetar a disponibilidade de recursos e influenciar na forma com que os projetos serão conduzidos. As estruturas organizacionais variam da Funcional até a Projetizada, com uma variedade de estruturas Matriciais.

– Funcional: É a estrutura mais clássica, e ocorre quando a cada empregado tem apenas um superior hierárquico.

– Matricial: A estrutura matricial é a mais comum atualmente, onde há uma mistura entre as características da estrutura Funcional e da Projetizada combinadas. Em outras palavras, é onde o empregado tem um superior hierárquico mas também responde ao gerente de projeto quando alocado em projetos específicos, e neste caso a Matricial pode ser Fraca onde o gerente funcional (GF) tem mais poderes do que o gerente do projeto (GP), ou Matricial Forte, quando o GP tem mais poderes do que o GF.

– Projetizada: Ocorre quando a estrutura da organização é distribuída por projetos, e não há empregados hierarquicamente “abaixo” de gerentes funcionais, mas sim, apenas membros de equipes de projeto alocados em projetos específicos e respondendo apenas aos gerentes de projeto.

h.4. Ativos de Processos Organizacionais

Os ativos de processos organizacionais aparecem como entradas em quase todos os processos do Guia PMBOK quinta edição, então é muito importante saber exatamente o que são estes ativos.

Os ativos de processos organizacionais são planos, processos, politicas, procedimentos e bases de conhecimentos específicos utilizadas anteriormente, e para uso na organização. Isto inclui qualquer artefato, prática e conhecimento de qualquer um ou de todos na organização envolvidos com projetos que podem realizar ou governar projetos.

Os ativos mais comuns usados no apoio a condução dos projetos são:

– Processos organizacionais tal como politicas, produtos, ciclo de vida de projetos e politicas ou procedimentos de qualidade;
– Modelos de documentos de projeto;
– Procedimentos de controle de mudança;
– Procedimentos de controle financeiro;
– Procedimentos de gerenciamento de questões e defeitos;
– Requisitos de comunicação organizacional;
– Procedimentos de controle de riscos;
– Guias, padrões ou instruções de trabalho;
– Requisitos ou guias para fechamento de projetos.

Os ativos mais usados para armazenamento de base de conhecimento ou recuperação de informações são:

– Gerenciamento de configuração de bases de conhecimento;
– Banco de dados financeiro;
– Informações históricas e lições aprendidas;
– Banco de dados de questões e defeitos;
– Banco de dados de processos de medição;
– Arquivos de projetos anteriores.

h.5. Fatores ambientais da empresa

Os fatores ambientais da empresa aparecem como entradas em quase todos os processos do Guia PMBOK quinta edição, então é muito importante saber exatamente o que são estes fatores.

Os fatores ambientais da empresa referem-se a condições que não estão sob controle do time do projeto, mas que influenciam, reprimem ou dirigem o projeto de alguma maneira, podendo ser positivamente ou negativamente.

Os fatores podem ser de vários tipos ou naturezas, os mais comuns são:

– Cultura, estrutura ou governança organizacional;
– Distribuição geográfica de instalações ou recursos;
– Padrões de indústria ou governo;
– Infraestrutura;
– Recursos humanos existentes;
– Administração pessoal;
– Sistemas de autorização de trabalho;
– Condições de mercado;
– Tolerância a riscos das partes interessadas;
– Canais de comunicação estabelecidos na empresa;
– Banco de dados comercial;
– Sistema de informação de gerenciamento de projetos.

i. Partes Interessadas do Projeto

As partes interessadas, que vem do termo originado em inglês Stakeholders, são todos os membros do time do projeto, assim como todos os interessados ou afetados pelo projeto, podendo ser qualquer entidade (indivíduos, grupos, empresas, etc) interna ou externa a organização.

As partes interessadas podem influenciar o projeto de forma negativa ou positiva em todos os requisitos do projeto, por isso o gerente do projeto deve influenciar estes Stakeholders em relação aos requisitos do projeto para garantir os resultados do projeto.

Algumas das partes interessadas que mais aparecem nos projetos de diversas naturezas, são:

– Sponsor: É a pessoa ou grupo que fornece recursos e suporte para o projeto e é o responsável por permitir o sucesso;
– Usuários e clientes: Os clientes são pessoas ou organizações que irão aprovar e gerenciar o produto, serviço ou resultado do projeto. Já os usuários são as pessoas ou organizações que irão usar o produto, serviço ou resultado do projeto;
– Fornecedores: Podem ser os vendedores, fornecedores, contratados ou empresas externas que possuem um contrato para fornecer produtos ou serviços necessários para o projeto;
– Parceiros de negócio: São organizações externas que tem um relacionamento especial com a empresa. Estes parceiros frequentemente fornecem conhecimentos ou capacitações especializadas para realizar uma parte do trabalho do projeto, tais como treinamentos, instalações, customizações ou suporte.
– Grupos organizacionais: São grupos internos de Stakeholders da empresa que são afetadas por atividades do time do projeto, como por exemplo as áreas de marketing, vendas, recursos humanos, administrativo, financeiro e outros.
– Gerentes funcionais: Os gerentes funcionais são Stakeholders chave que exercem funções gerenciais dentro de áreas administrativas ou funcionais da empresa, podendo ser muito úteis no fornecimento de recursos humanos para o projeto, e principalmente no gerenciamento e na direção clara e objetiva de tarefas dentro da sua área administrativa ou funcional.
– Outras partes interessadas: Stakeholders adicionais podem ser compradores, instituições financeiras, reguladores do governo, especialistas, consultores e outros que tem interesse pelo resultado do projeto ou que podem contribuir com entradas ou investimento financeiro para o projeto.

j. Governança de Projetos

Governança de Projetos é uma função de fiscalização que é alinhada ao modelo de governança da organização e engloba o ciclo de vida do projeto. Basicamente é um framework que fornece ao gerente de projetos e ao time do projeto estrutura, processos, modelos de tomada de decisão e ferramentas de gerenciamento de projeto, enquanto apoia e controla o projeto para obter entregas de sucesso.

A Governança de Projetos é um elemento crítico de qualquer projeto, especialmente em projetos complexos e com altos riscos, e é definido e se encaixa dentro contextos de portfólio e programas.

k. Sucesso do Projeto

Os projetos são naturalmente temporários, e o sucesso do projeto deve ser medido em termos de completar o projeto dentro de restrições aprovadas de escopo, cronograma, custo, qualidade, recursos e riscos.

O sucesso do projeto deve ser referente as últimas linhas de base aprovadas e autorizadas pelas partes interessadas, e o gerente de projetos é o responsável por fixar o cenário realista e os limites alcançáveis para o projeto, e pela realização do projeto dentro das linhas de base aprovadas.

l. Ciclo de Vida de Projeto

O Ciclo de Vida de Projeto são etapas onde as atividades e entregas do projeto se distribuem, e a estrutura básica mais utilizada para o gerenciamento de projetos, e que pode ser aplicada independente do trabalho envolvido, contém:

– Início do projeto;
– Organização e preparação do projeto;
– Execução do trabalho do projeto;
– Encerramento do projeto.

l.1. Fases do Projeto

“Para o Guia PMBOK®, o ciclo de vida de projetos possui cinco fases claras, bem definidas e sequenciais, que, por sua vez, possuem seus grupos de passos a serem realizados. Essas fases são conhecidas por Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento e podem ser visualizadas de forma intuitiva e sequencial, podendo ser ao mesmo tempo iterativa”. (CRUZ, 2013, p. 14)

Segundo Fabio Cruz (2013, p. 15), “para ficar evidente como as fases podem ser iterativas e incrementais ao longo de um projeto, principalmente quando o projeto é gerenciado de forma a ter mais de uma fase, ou seja, mais de uma iteração, essas iterações ficarão produzindo valor para o cliente diversas vezes, passando por todas as fases, mais de uma vez, até que o projeto seja encerrado com o produto completado”, conforme pode ser visualizado na imagem abaixo:

Figura-3

Observação: Percebe que o maior tempo do projeto se dá na execução do trabalho, e é onde o nível de custo aplicado é mais alto também.

l.2. Relacionamento entre as fases

Quando um projeto tem mais de uma fase, essas fases podem ter diferentes relacionamentos entre elas. Segundo o Guia PMBOK® quinta edição o seguintes relacionamentos podem existir:

l.2.1. Sequencial: Uma fase após a outra;

l.2.2. Sobreposição: Um fase começa mesmo antes da anterior terminar;

l.2.3. Preditivo: É utilizado quando se tem um excelente entendimento do produto a ser entregue no início do projeto, sendo possível que o time do projeto defina todo o escopo, desenvolva o plano e só depois construa o produto.

l.2.4. Iterativo e Incremental: É quando se realiza o Preditivo por pedaços do produto, onde se foca em ter um excelente entendimento de uma parte do produto, realizando a definição do escopo, planejamento e construção da parte 1, depois o mesmo com a parte 2, 3 e assim sucessivamente até o produto estar completo.

l.2.5. Adaptativo: É muito parecido com o Iterativo e Incremental, mas com a diferença de possuir iterações rápidas com tempo e custo fixo. É conhecido também como método ágil ou orientado a mudança. Inclusive trazendo os conceitos de Backlog do produto com pacotes menores, planejamento da iteração com a seleção de Backlog e revisão do produto entregue.

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Com o final desta segunda parte da introdução sobre gerenciamento de projetos, você pode partir agora para a leitura dos grupos de processos e áreas de conhecimento do Guia PMBOK® quinta edição, lembrando que o conteúdo disponibilizado aqui neste site não é uma cópia do Guia PMBOK® 5ª Edição, além de não descrevê-lo totalmente. É apenas um resumo para mostrar o seu conteúdo de forma simples, fácil e objetiva para quem não o conhece e/ou não o leu na íntegra.

Para um conhecimento completo e profundo, a sugestão é a leitura na íntegra do próprio Guia PMBOK® quinta edição, mantido e fornecido pelo PMI – Project Management Institute.

O grupo de processos de iniciação é pequeno e de fácil assimilação, porém não menos importante que os demais. É composto apenas pelos seguintes dois processos, e a ordem de apresentação é justamente uma sequência sugerida de aplicação dos processos.

1. Desenvolver o termo de abertura do projeto
2. Identificar as partes interessadas

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1. Desenvolver o termo de abertura do projeto

Como iniciar um novo projeto?

A primeira coisa que se precisa ter em mente, é que um projeto precisa estar aprovado e ter oficialmente um gerente de projeto nomeado com autoridade para dirigi-lo, e o documento mais indicado para isso é o Termo de Abertura do Projeto, também conhecido como Project Charter.

O Termo de Abertura do Projeto na maioria das vezes é feito e assinado pelo patrocinador do projeto já com o acompanhamento do gerente de projetos, que deve ser nomeado o quanto antes for possível e de preferência antes ou durante o desenvolvimento do Termo de Abertura e é altamente recomendável que não se inicie nenhuma atividade de planejamento sem o gerente de projetos.

O termo de abertura tem o objetivo principal de autorizar o projeto ou fase, e documentar os requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas.

1.1. Entradas

Para o desenvolvimento correto do termo de abertura, é necessário recolher algumas entradas importantes para se entender, compor e documentar um Termo de Abertura do Projeto que realmente seja útil para o projeto. As entradas sugeridas são:

1.1.1. Declaração do trabalho do projeto (DT)
A DT, também conhecida como Statement of Work (SoW), é uma descrição narrativa dos produtos e serviços a serem fornecidos pelo projeto. A DT informa Necessidade de Negócios, Descrição do Escopo do Produto e Plano Estratégico.

A DT normalmente é fornecida pelo cliente no formato de documento de licitação, solicitação de proposta ou parte de contrato.

1.1.2. Business Case
Documento que justifica o investimento do projeto, normalmente é composto pela necessidade do negócio e pela análise de custo benefício. Este documento pode ser fornecido pelo cliente.

1.1.3. Contratos e Acordos
Caso o projeto tenha um cliente externo o contrato deve ser uma entrada para o Termo de Abertura do Projeto.

1.1.4. Fatores Ambientais da Empresa
Os fatores que mais influenciam este processo podem ser os padrões governamentais e de indústria, ou regulamentações.

1.1.5. Ativos de Processos Organizacionais
Os ativos que mais influenciam este processo podem ser processos padrões da organização, politicas e definições. Modelos de documentos, Informações históricas e lições aprendidas em projetos anteriores.

1.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o Termo de Abertura do Projeto pode ser desenvolvido.

Para a análise e desenvolvimento deste documento praticamente será utilizada a Opinião Especializada. Essa opinião é necessária para avaliar as entradas deste processo bem como a qualquer detalhe técnico e de gerenciamento durante esse processo.

Essa especialização é oferecida por qualquer grupo ou pessoa com o conhecimento ou experiência necessária a partir de diversas fontes, inclusive:

– Outras unidades dentro da organização;
– Consultores;
– Clientes;
– Patrocinadores;
– Associações profissionais ou técnicas.

Além da opinião especializada, podem ser utilizadas Técnicas de Facilitação para guiar a construção do Termo de Abertura do Projeto, onde são normalmente utilizadas técnicas como Brainstorming, resolução de conflito e gerenciamento de reuniões.

1.3. Saídas

O Termo de Abertura do Projeto se propõe a documentar as necessidades do negócio, o entendimento atual das necessidades do cliente, e o novo produto, serviço ou resultado que pretende satisfazer, contendo:

– Propósito ou justificativa do projeto
– Objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso relacionados
– Requisitos de alto nível
– Descrição do projeto em alto nível
– Riscos de alto nível
– Resumo do cronograma de marcos
– Resumo do orçamento
– Requisitos para aprovação do projeto e quem decide se o projeto é bem sucedido
– Gerente do projeto, responsabilidade, nível de autoridade designados e
– Nome e autoridade do patrocinador que autorizam o termo de abertura

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 4.1 Desenvolvendo o termo de abertura do Projeto, contido no capítulo 4 – Gerenciamento da Integração do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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2. Identificar as partes interessadas

Quem deve fazer parte do projeto?

As partes interessadas, conhecidos também como Stakeholders, são todas as pessoas ou organizações que pode ser afetadas positivamente ou negativamente pela execução do projeto. Este processo tem o objetivo de identificar todos os stakeholders possíveis para o projeto.

O gerente de projetos precisa sempre ter em mente que todos que podem influenciar o projeto estando envolvidos diretamente, ou os que podem ser influenciados pelo projeto e gerar efeitos negativos de retorno ao projeto, devem receber a devida atenção do gerente de projetos, e serem tratados como partes interessadas.

2.1. Entradas

Para a identificação correta das partes interessadas, é necessário recolher algumas entradas importantes para se conseguir entender onde estão, e quem são os stakeholders do projeto. As entradas sugeridas são:

2.1.1. Termo de abertura do projeto
Este documento pode fornecer informações sobre quais pessoas ou organizações estão ligadas ao projeto tanto interna quanto externamente, e tanto positiva quanto negativamente, podendo ser clientes, patrocinadores, membros da equipe, grupos, departamentos, associações, comunidades ou até outros afetados ou envolvidos.

2.1.2. Documentos de aquisições
No caso de projetos que são resultados de aquisições ou que tenham bases contratuais, automaticamente as partes envolvidas com o contrato passam a ser os principais stakeholders do projeto, inclusive fornecedores envolvidos.

2.1.3. Fatores Ambientais da Empresa
Os fatores que mais influenciam este processo podem ser padrões da organização e indústria, guias de boas práticas de gerenciamento de projetos específicos para o mercados verticais, exemplo construção civil, e/ou com foco em uma área de conhecimento específico, tais como riscos ou práticas ágeis).

2.1.4. Ativos de Processos Organizacionais
Os ativos que mais influenciam este processo podem ser guias padronizados, instruções de trabalho, avaliações de performance e modelos de planos de gerenciamento de projetos.

2.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos a identificação das partes interessadas pode ser realizada através de algumas técnicas, como a Análise das Partes Interessadas, que é uma técnica de coleta e análise de informações para identificar quais os interesses que devem ser considerados durante o projeto, tais como interesses, expectativas, influência, relacionamento e finalidade no projeto.

Esta análise normalmente tem as seguintes etapas:

– Identificar todas as partes interessadas potenciais do projeto juntamente com as suas informações relevantes, podendo ser papéis, departamentos, interesses, conhecimento, expectativas e influências.
– Identificar o impacto ou apoio potencial que cada uma das partes pode gerar, classificando-os com o objetivo de definir a estratégia de aproximação e abordagem que será utilizado para cada um.
– Avaliar como as partes interessadas identificadas podem reagir ou responder quando abordadas, e planejar como influenciá-las durante o projeto.

Outras técnicas sugeridas podem ser a opinião especializada e as reuniões com o foco na identificação de Stakeholders.

2.3. Saídas

Aplicando a técnica acima o gerente de projetos poderá registrar a identificação das partes interessadas do projeto montando um documento que contenha no mínimo o sugerido à seguir:

2.3.1. Registro das partes interessadas
Principal saída deste processo contendo os seguintes dados dos stakeholders: nome, posição na organização, local, papel no projeto, dados de contato, requisitos essenciais, expectativas, possível influência no projeto, fase de maior interesse e classificação, podendo ser: interna ou externa, apoiadora, neutra ou resistente.

Em resumo, a sugestão é que este documento tenha pelo menos os seguintes grupos de informações:

– Informações de identificações
– Informações de avaliação
– Classificação das partes interessadas Como complemento, o documento de registro das partes interessadas, pode conter uma seção nomeada como Estratégia para gerenciamento das partes interessadas.

Este complemento tem como objetivo de definir a abordagem sugerida para maximizar o apoio positivo ou minimizar o impacto negativo da parte interessada durante o projeto.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 13.1 Identificar as partes interessadas, contido no capítulo 13 – Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

O grupo de processos de planejamento é o mais extenso, passando por todas as áreas de conhecimento, contendo os processos mais importantes do gerenciamento de projetos que compreende definir o escopo total do esforço, definir e refinar os objetivos e desenvolver o rumo das ações necessárias para atingir esses objetivos. Por ser muito extenso o conteúdo do planejamento será dividido em 4 passos, este primeiro passo é composto pelos seguintes processos, sendo que a ordem apresentada é uma sequência sugerida de aplicação dos processos.

3. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
4. Planejar o gerenciamento das partes interessadas
5. Planejar o gerenciamento do escopo
6. Coletar os requisitos
7. Definir o escopo
8. Criar a EAP

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3. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

O que fazer para planejar corretamente um projeto?

Bom, após o Termo de Abertura do Projeto estar aprovado e divulgado o gerente de projeto pode então iniciar com segurança o desenvolvimento do Plano de Gerenciamento de Projetos.

A primeira coisa que você precisa saber sobre o Plano de Gerenciamento de Projetos é que este é o principal documento de planejamento do projeto, e que é um documento vivo, ou seja, ele cresce e se modifica ao longo do projeto. Confirmando a importância deste documento ele deve ser formal e aprovado.

O Plano de Gerenciamento do Projeto é usado para guiar a execução do projeto e servir como base para o controle de todo o projeto, por isso ele é composto por todos os outros documentos de planejamento. É utilizado também como ferramenta de comunicação com os stakeholders.

Como este plano reunirá todos os outros planos auxiliares o resultado será um documento elaborado progressivamente ao longo do projeto, sendo que no primeiro ciclo os documentos auxiliares de planejamento ainda não existirão, por isso o gerente de projetos poderá construir a versão inicial do Plano de Gerenciamento de Projeto da seguinte forma:

3.1 Entradas

Para desenvolver um bom plano de gerenciamento de projetos é preciso considerar as seguintes entradas:

3.1.1. Termo de Abertura do Projeto

Obtido no processo de Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto.

3.1.2. Saídas de outros processos

Vários documentos que são gerados ao longo de todo os processos de gerenciamento de projetos contidos no Guia PMBOK, podem ser usados como entradas para a construção do Plano de Gerenciamento de Projetos, tais como baselines e planos de gerenciamento de áreas de conhecimento como custo e risco.

3.1.3. Fatores Ambientais da Empresa

Os fatores normalmente utilizados são Padrões governamentais ou industruais, Sistemas de informação do gerenciamento de projetos, Estrutura e culturas organizacionais, Infraestrutura e Administração de pessoal.

3.1.4. Ativos de Processos Organizacionais

Os ativos normalmente utilizados são Diretrizes Padrão, Critérios de Avaliação de Propostas, Critério de Medição de Desempenho, Modelo de Plano de Gerenciamento de Projetos, Procedimentos de Controle de Mudanças, Arquivos de Projetos passados, Informações Históricas, Lições Aprendidas e Bases de Conhecimento de Gerenciamento de Configurações.

3.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode iniciar o desenvolvimento do Plano de Gerenciamento de Projetos.

O GP pode utilizar a ferramenta e técnica conhecida como Opinião Especializada, tendo em mente atingir os seguintes objetivos para o documento:

– Adequar o processo para atender às necessidades do projeto;
– Incluir detalhes técnicos e de gerenciamento para serem incluídos no plano;
– Determinar recursos e níveis de habilidades necessárias para executar o trabalho do projeto;
– Determinar o nível de gerenciamento de configuração a ser usado no projeto e,
– Determinar quais documentos do projeto estarão sujeitos ao processo formal de controle de mudanças;

Como complementação o GP pode usar Técnicas de Facilitação para guiar a construção do Plano de Gerenciamento de Projeto, onde alguns destaques que podem ajudar mais neste processo são:

– Brainstorming;
– Resolução de Conflito;
– Solução de Problema;
– Gerenciamento de Reuniões.

3.3. Saídas

Ao desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto o gerente de projetos deverá considerar que este plano incluirá no mínimo os seguintes componentes:

– O ciclo de vida selecionado para o projeto e os processos que serão aplicados a cada fase;
– Adequações feitas pela equipe como Processos de Gerenciamento selecionados e nível de implementação de cada processo, descrições das ferramentas e técnicas a serem usadas para cada processo e como os processos selecionados serão utilizados para gerenciar o projeto específico, inclusive as dependências e interações entre os processos, e as entradas e saídas essenciais.
– Como o trabalho será executado para completar os objetivos do projeto;
– Qual será o processo de manter a integridade das linhas de base, incluindo pelo menos as Linhas de base de custo, cronograma e escopo;

– Planos de gerenciamento secundários e auxiliares, tais como Escopo, Requisitos, Cronograma, Custo, Qualidade, Melhoria de processos, Recursos humanos e Comunicações incluindo as necessidades técnicas para as comunicações entre as partes interessadas, além de Riscos, Aquisições e Partes interessadas.

– Entre outras coisas, o plano de gerenciamento do projeto pode conter o Plano de gerenciamento de mudanças e o Gerenciamento de configuração;

Chegando até este ponto o gerente de projetos terá um Plano de Gerenciamento de Projeto, que deverá ser aprovado pelo patrocinador do projeto e o cliente (interno ou externo), e comunicado a equipe do projeto e aos Stakeholders.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 4.2 Desenvolvendo o plano de gerenciamento do projeto, contido no capítulo 4 – Gerenciamento da Integração do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

Não se esqueça: Principalmente após a conclusão de outros processos de planejamento, e durante os alguns dos processos de execução, monitoramento e controle este plano será alimentado e crescerá progressivamente.

Atenção: O gerente de projetos não deve desenvolver este documento sozinho, é recomendável que se utilize opiniões especializadas e membros da equipe, pois o planejamento é extenso e o gerente de projetos deverá aplicar um esforço significativo em seus processos, tendo em mente que após esta etapa os próximos passos do planejamento estão ligados as seguintes áreas de conhecimento:

Escopo | Tempo | Custos | Qualidade | RH | Comunicação | Riscos | Aquisições | Partes Interessadas

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4. Planejar o gerenciamento das partes interessadas

Como analisar o envolvimento e as relações entre as partes interessadas?

“Ainda na fase inicial do planejamento, é importante ter em mente como será feito o gerenciamento das partes interessadas do projeto (Stakeholders), ou seja, como serão realizados os trabalhos de análise do envolvimento dos Stakeholders no projeto e como serão tratados os relacionamentos entre eles”. (CRUZ, 2013, p. 92)

Este é o processo responsável pelo desenvolvimento apropriado das estratégias de gerenciamento para efetivamente envolver as partes interessadas por todo o ciclo de vida do projeto, com base na análise de suas necessidades, interesses e impactos em potencial no sucesso do projeto. (CRUZ, 2013, p. 92).

O gerente de projetos poderá planejar o gerenciamento das partes interessadas da seguinte forma:

4.1. Entradas

Para realizar um eficiente planejamento do gerenciamento das partes interessadas é preciso considerar as seguintes entradas:

4.1.1. Plano de Gerenciamento do Projeto

Obtido no processo de Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto.

4.1.2. Identificação das Partes Interessadas

Obtido no processo Identificar as Partes Interessadas.

4.1.3. Fatores Ambientais da Empresa

Todos os fatores ambientes da empresa podem afetar este processo, porque o gerenciamento das partes interessadas deve se adaptar ao ambiente do projeto e da organização.

4.1.4. Ativos de Processos Organizacionais

Todos os ativos de processos organizacionais podem ser usados como entrada para este processo, sendo que uma atenção especial deve ser dada ao banco de lições aprendidas e informações históricas porque fornece informações sobre gerenciamento anteriores das partes interessadas e sua efetividade.

4.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode iniciar o Planejamento do Gerenciamento das partes interessada, sendo que para isso as principais ferramentas e técnicas são a Opinião Especializada, Reuniões e Técnicas Analíticas.

4.2.1. Opinião Especializada

O principal objetivo da opinião especializada é definir o nível de compromisso ou envolvimento requirido para cada etapa do projeto, para cada Stakeholder.

4.2.2. Reuniões

As reuniões devem ser utilizadas para definir os niveis de envolvimento dos Stakeholders, e também para preparar o plano de gerenciamento das partes interessadas.

4.2.3. Técnica Analítica

Esta técnica é utilizada para definir os níveis de envolvimento das partes interessadas, podendo ser:

– Desconhecedor do projeto e de seus impactos;
– Resistente a mudanças, sendo ciente do projeto e dos seus impactos;
– Neutro, sendo ciente do projeto e não sendo resistente nem apoiador;
– Apoiador, sendo ciente do projeto, dos seus impactos e apoiador das mudanças;
– Principal, sendo ciente do projeto, dos seus impactos e ativamente engajado para garantir que o projeto atinja o sucesso.

4.3. Saídas

Ao realizar este planejamento é possível se obter os seguintes documentos:

4.3.1. Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas

Este documento é parte integrante do plano de gerenciamento do projeto, e poderá fornecer:

– Desejados e atuais níveis de envolvimento dos principais Stakeholders;
– Escopo e impacto de mudanças para os Stakeholders;
– Inter-relacionamento entre os Stakeholders;
– Requisitos de comunicação dos Stakeholders em cada etapa do projeto;
– Informação para ser distribuída para cada Stakeholder, incluindo linguagem, formato, conteúdo e nível de detalhe;
– Razão da distribuição da informação e impactos esperados no envolvimento do Stakeholder;
– Método de atualização e refinamento do plano de gerenciamento das partes interessadas, como uma forma de progresso e desenvolvimento.

4.3.2. Atualização de outros documentos

Documentos do projeto podem ser atualizados após a conclusão do planejamento do gerenciamento das partes interessados, tais como:

– Plano de gerenciamento do projeto;
– Cronograma do projeto;
– Identificação dos Stakeholders.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 13.2 Planejando o gerenciamento das partes interessadas, contido no capítulo 13 – Gerenciamento das Partes Interessadas do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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5. Desenvolver o plano de gerenciamento do escopo

Como os trabalhos ao redor do escopo do projeto serão conduzidos?

“Este é o processo de desenvolvimento do plano de gerenciamento do escopo, que é um documento que mostra como o escopo será definido, desenvolvido, monitorado, controlado e validado. A chave de sucesso é prover uma orientação e direção de como o escopo será gerenciado ao longo de todo o projeto”. (CRUZ, 2013, p. 102)

Um dos principais objetivos do plano de gerenciamento do escopo é evitar o Scope Creep ou Gold Plating. (CRUZ, 2013, p. 102). O gerente de projetos poderá planejar o gerenciamento do escopo da seguinte forma:

5.1. Entradas

Para desenvolver um bom plano de gerenciamento do escopo é preciso considerar as seguintes entradas:

5.1.1. Plano de Gerenciamento do Projeto

Obtido no processo de Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto.

5.1.2. Termo de Abertura do Projeto

Obtido no processo de Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto.

5.1.3. Fatores Ambientais da Empresa

Os fatores normalmente utilizados são Culturas Organizacionais, Infraestrutura, Administração Pessoal e condições de mercado.

5.1.4. Ativos de Processos Organizacionais

Os ativos normalmente utilizados são Processos e Políticas, Informações Históricas e Lições Aprendidas.

5.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode iniciar o Planejamento do Gerenciamento de Escopo. Para isso, o GP pode utilizar a ferramenta e técnica conhecida como Opinião Especializada, que pode ser a principal fonte de recebimento de conhecimento e experiências anteriores adquiridas através de educação especializada, competências ou treinamentos em gerenciamento de escopo.

Outra técnica o GP pode usar são as Reuniões, onde podem participar o próprio gerente do projeto, o Sponsor, membros do time, Stakeholders e outros que sejam necessário ou requisitados.

5.3. Saídas

Ao realizar este planejamento é possível se obter os seguintes documentos:

5.3.1. Plano de Gerenciamento do Escopo

Este documento poderá conter as seguintes informações:

– Processos para preparar e detalhar a declaração de escopo do projeto;
– Processos para permitir a criação da EAP da declaração do escopo do projeto;
– Processos que estabelecerão como a EAP será mantida e aprovada;
– Processos que especificam como será a formalização da aceitação de entregas realizadas ao longo do projeto;
– Processos que irão controlar as solicitações de mudança

5.3.2. Plano de Gerenciamento de Requisitos

Outro documento que pode ser obtido como saída deste processo é o plano de gerenciamento de requisitos, que tem por objetivo principal descrever como os requisitos serão analisados, documentados e gerenciados. Devendo incluir no mínimo:

– Como as atividades dos requisitos serão plenajedas, rastreadas e relatadas;
– Atividades de gerenciamento da configuração;
– Processo de priorização dos requisitos;
– Métricas do produto que serão usadas, e os argumentos que as justificam;
– Estrutura de rastreabilidade dos requisitos, ou seja, como será montada e qual será o conteúdo da matriz de rastreabilidade dos requisitos;
– Matriz de rastreabilidade dos requisitos, que é simplesmente uma tabela que liga os requisitos às suas origens, e os rastreia durante todo o ciclo de vida do projeto. O principal objetivo desta matriz é ajudar a garantir que cada requisito seja atendido e resulte em um valor adicionado ao projeto.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 5.1 Planejando o gerenciamento do escopo, contido no capítulo 5 – Gerenciamento do Escopo do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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6. Coletar requisitos

O que as partes interessadas esperam como resultado do projeto?

Após desenvolver o plano de gerenciamento de projetos o gerente de projetos precisa colher e documentar as necessidades e expectativas dos Stakeholders identificados no projeto. Estas necessidades e expectativas são conhecidas como Requisitos, e vão compor a base das necessidades para alcançar os objetivos do projeto.

6.1 Entradas

Para que seja possível realizar uma boa coleta de requisitos, e documentar com qualidade as necessidades e expectativas das partes interessadas do projeto, o gerente de projetos deverá considerar as seguintes entradas como apoio para este processo:

6.1.1. Plano de gerenciamento do escopo

Obtido no processo de Planejar o gerenciamento do escopo.

6.1.2. Plano de gerenciamento dos requisitos

Obtido no processo de Planejar o gerenciamento do escopo.

6.1.3. Plano de gerenciamento das partes interessadas

Obtido no processo de Planejar o gerenciamento das partes interessadas.

6.1.4. Termo de abertura do projeto

Obtido no processo de Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto.

6.1.5. Registro das partes interessadas

Obtido no processo de Identificar as Partes Interessadas.

6.2. Ferramentas e Técnicas

Com os documentos de entrada em mãos o gerente de projetos poderá documentar com segurança as necessidades e expectativas das partes interessadas utilizando as seguintes ferramentas e técnicas:

6.2.1. Entrevistas, dinâmicas de grupo e oficinas

Conversas diretas através de entrevistas, ou dinâmicas de grupos unindo especialistas, partes interessadas e moderadores, ou oficinas como JAD (Joint Application Design), QDF (Desdobramento da Função de Qualidade) ou VOC (Voz do Cliente) podem ajudar muito na identificação, coleta e documentação dos requisitos das partes interessadas do projeto.

6.2.2. Técnicas de criatividade em grupo

Outra forma de identificar os requisitos do projeto são as técnicas de criatividade em grupo conhecidas como Brainstorming, Técnica de Grupo Nominal, Técnica Delphi, Mapas Mentais e Diagrama de Afinidade.

6.2.3. Técnicas de tomada de decisão em grupo

É uma técnica de avaliação de múltiplas alternativas onde uma resolução é escolhida entre Unanimidade, Maioria, Pluralidade ou Ditadura. Esta decisão irá gerar ações futuras que podem ser usadas para gerar, classificar e prorizar os requisitos do projeto.

6.2.4. Questionários, pesquisas, observações e protótipos

Outras técnicas frequentemente utilizadas são questionários e pesquisas com questões escritas, ou a Observação (Job Shadowing) caracterizado por um observador examinando o usuário em seu trabalho ou os protótipos, que conseguem ilustrar e modelar o resultado esperado para o produto.

6.2.5. Protótipos e Benchmarking

Protótipos são formas de obter um retorno rápido sobre como o produto ficará após ser construído. Já o Benchmarking é uma comparação de práticas, processos e operações, com o propósito de identificar melhores práticas, novas ideias e fornecer base para análise e medição de performance.

Por fim, também é possível desenvolver Diagramas de Contexto para modelar o escopo, e realizar Análises de Documentos existentes de requisitos.

6.3. Saídas

Através de uma, ou de um conjunto, destas técnicas e ferramentas, o gerente de projetos conseguirá coletar e documentar as necessidades e expectativas que os Stakeholders esperam como resultado do projeto. Este trabalho deverá gerar no mínimo as seguintes saídas:

6.3.1. Documentação dos requisitos

Este documento deve descrever como cada requisito atende as necessidades do negócio para o projeto, estes requisitos devem ser não-ambíguos e mensuráveis, além de investigáveis, completos, consistentes e principalmente aceitáveis para as partes interessadas, sendo que a ideia é que este documento seja composto no mínimo pelos seguintes componentes:

– Necessidade de negócio ou oportunidade a ser aproveitada, incluindo limitações;
– Objetivos do negócio, podendo ser rastreados;
– Requisitos funcionais descrevendo processos do negócio;
– Requisitos não funcionais como desempenho, cuidados, segurança ou leis;
– Requisitos de qualidade e critérios de aceitação do projeto ou fases;
– Impactos internos em áreas organizacionais ou impactos externos à organização;
– Requisitos de suporte e treinamento;
– Premissas e restrições dos requisitos;

6.3.2. Matriz de Rastreabilidade de Requisitos

Visa ser uma tabela de ligação entre os produtos a serem realizados pelo projeto, e os seus requisitos de origem, mantendo um rastreamento durante todo o ciclo de vida do projeto. Tendo como principal objetivo ajudar a garantir que cada requisito seja atendido e resulte em um valor adicionado ao projeto.

Um exemplo da Matriz de Rastreabilidade de Requisitos pode ser visualizada na imagem abaixo:

Matriz_rastreabilidade_req

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 5.2 Coletar os Requisitos, contido no capítulo 5 – Gerenciamento do Escopo do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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7. Definir o escopo

Antes de começar é preciso saber exatamente o que se tem para fazer!

O principal e mais importante item do planejamento de um projeto é o escopo. O escopo influencia em todas as outras áreas de conhecimento e os trabalhos realizados para o seu entendimento e detalhamento são os mais importantes para o sucesso do projeto. Então o que é escopo?

Escopo é todo o trabalho, e somente o trabalho, necessário para se concluir um projeto.

Definir o escopo é a ação de descrever detalhadamente o projeto e o produto, e a preparação detalhada da declaração de escopo é decisiva e crítica para o sucesso do projeto. O detalhamento e a construção da declaração do escopo pode ser realiza em fases, porém é altamente recomendável que os requisitos contidos na fase sejam totalmente entendidos, detalhados e documentados dentro de cada fase antes do início de sua execução.

O gerente de projetos deve ter em mente de que somente o que está contido na declaração do escopo do projeto é o trabalho, e somente todo o trabalho, necessário para se concluir um projeto.

Não deve ser aceito e muito menos sugerido realizar atividades que não estejam contidas no escopo documentado para o projeto. Este trabalho extra em projetos é conhecido como Gold Plating, uma prática proibida em projetos, e o gerente de projetos deve considerar o Gold Plating uma prática prejudicial e uma das principal causas do fracasso dos planejamentos.

7.1. Entradas

Para que o detalhamento do escopo seja realizado com qualidade, gerando uma boa declaração do escopo, que possa ser utilizada para que o objetivo do projeto seja atingido com sucesso, é preciso considerar as seguintes entradas:

7.1.1. Plano de gerenciamento do escopo

Obtido no processo de Planejar o gerenciamento do escopo.

7.1.2. Termo de abertura do projeto

Obtido no processo de Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto.

7.1.3. Documentação dos requisitos

Obtido no processo de Coletar os Requisitos.

7.1.4. Ativos de processos organizacionais

Esta é uma entrada importante avalizar alguns dos ativos de processos organizacionais que podem influenciar no escopo do projeto, tais como políticas, procedimentos ou modelos de documentos de declaração de escopo, arquivos de projetos anteriores e lições aprendidas de projetos passados.

7.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos, o gerente de projetos poderá realizar a análise, o detalhamento e a documentação do escopo do projeto utilizando as seguintes ferramentas e técnicas sugeridas:

7.2.1. Opinião especializada

Objetiva analisar as informações necessárias para desenvolver a declaração do escopo do projeto, através de opiniões que são principalmente aplicadas aos detalhes técnicos.

7.2.2. Análise de produto

Para os projetos que não tem um serviço ou resultado, mas sim um produto como entrega final, a análise do produto pode ser uma ferramenta efetiva.

7.2.3. Identificação de alternativas

Pode ser uma forma de definir mais de uma forma de executar o trabalho do projeto.

7.2.4. Oficinas

Sessões para auxiliar no entendimento dos objetivos do projeto.

7.3. Saídas

Os trabalhos de detalhamento do escopo devem gerar pelo menos um importante documento que será utilizado ao longo de todo o projeto, e será determinante para o seu sucesso, a Declaração do Escopo do Projeto, que deve ser composta pelo menos dos seus seguintes componentes:

– Descrição do escopo do projeto;
– Critérios de aceitação do produto;
– Entregas e Exclusões do projeto;
– Restrições e Premissas do projeto.

Além da declaração do escopo do projeto, Outros Documentos podem ser atualizados devido ao detalhamento do escopo, entre eles temos o Registro das Partes Interessadas, Documentação dos Requisitos e Matriz de Responsabilidade dos Requisitos.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 5.3 – Definir o Escopo, contido no capítulo 5 – Gerenciamento do Escopo do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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8. Criar a EAP

EAP, o principal objeto de gestão do escopo de um projeto.

Um gerente de projetos deve conhecer e considerar sempre o uso da EAP em seus projetos, é uma ferramenta básica para fazer a gestão do escopo definido e declarado para o projeto. Sendo determinante para o sucesso de um projeto, e uma excelente ferramenta de organização que permite um minucioso controle e acompanhamento de todo o trabalho contido em um projeto.

A EAP, Estrutura Analitica do Projeto (WBS – Work Breakdown Structure), é uma decomposição hierárquica do trabalho a ser executado é uma ferramenta poderosa para se realizar a gestão do escopo de um projeto, sendo uma subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil, podendo mostrar graficamente uma decomposição hierárquica orientada as entregas do trabalho do projeto.

Uma boa EAP consegue determinar todos os pacotes de trabalho de um projeto, e somente os trabalhos necessários para a conclusão do projeto, que se organizada e acompanhada pelo gerente de projetos, se torna uma arma eficiente contra o Gold Plating.

8.1. Entradas

Para se elaborar uma boa EAP, é necessário considerar no mínimo as seguintes entradas:

8.1.1. Plano de gerenciamento do escopo

Obtido no processo de Planejar o gerenciamento do escopo.

8.1.2. Declaração do escopo do projeto

Obtido no processo de Definir o escopo.

8.1.3. Documentação nos requisitos

Obtido no processo de Coletar os requisitos.

8.1.4. Fatores Ambientais da Empresa

Padrões específicos para criação de EAP, tais como padrões ISO/IEC 15228 para projetos de engenharia.

8.1.5. Ativos de Processos Organizacionais

Os ativos que podem influenciar este processo são:

– Políticos, processos e modelos para criação de EAP;
– Documentos de projetos anteriores;
– Lições aprendidas de projetos anteriores;

8.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá criar a EAP através da técnica de Decomposição, que é o principal mecanismo para se desenvolver uma EAP.

8.2.1. Decomposição

A decomposição é a subdivisão das entregas do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis, este processo de decompor deve ser realizado até que se tenha todas as entregas do trabalhos bem definidas no nível de pacote de trabalho.

O nível de pacote de trabalho é considerado o mais baixo na EAP, é o ponto onde o custo e a duração das atividades para o trabalho podem ser estimados e gerenciados com confiança.

Um detalhe muito importante é não detalhar de menos ou de mais, ou seja, a decomposição não pode criar pacotes de trabalho muito grandes que não possam ser gerenciados, mas também não se pode gerar pacotes de trabalho muito pequenos ao ponto de aumentar e dificultar o gerenciamente das atividades.

Para contribuir, e ajudar a identificar o momento de parar a decomposição, ou de considerar que se tem um pacote de trabalho detalhado no seu tamanho correto, o gerente de projetos pode utilizar uma regra conhecida como 4 à 40 ou 8 à 80 que é muito utilizada na definição de tamanhos de pacotes de trabalho. Esta regra 4/40 determina que um pacote de trabalho não deve ter a duração menor que 4 horas para ser concluido e nem tão pouco ter a duração maior que 40 horas.

Este tamanho controlado, junto com o sentimento de conforto do gerente de projetos em determinar que o tamanho dado ao pacote de trabalho oferece um gerenciamento confortável define que a forma correta de decomposição da EAP.

EAP
Conforme pode ser visualizado na figura acima, uma EAP pode ser composta em seu primeiro nível de decomposição as fases do projeto, que podem ter sub-fases ou não, seguido das entregas, que também podem ter sub-entregas ou não, e por fim, os pacotes de trabalho que devem ser o último nível da decomposição.

Ao se decompor conforme ilustrado, é preciso se determinar as contas de controle na EAP. Estas contas de controle são os pontos de controle do gerenciamento onde o escopo, custo e cronograma são integrados e medidos. Na figura 1 as contas de controle poderiam estar nas fases ou entregas. A regra importante é que uma conta de controle pode conter vários pacotes de trabalho, porém um pacote de trabalho só pode estar contido em uma conta de controle. Considere que estes pontos de controle terão o objetivo de sumarizar hierarquicamente os custos, cronogramas e recursos do projeto.

8.2.2. Opinião Especializada

Para ser possível realizar os trabalhos descritos acima, uma importante técnica é a utilização da opinião especializada, onde experiências em projetos anteriores fará uma enorme diferença.

8.3. Saídas

Com o processo de decomposição dos trabalhos do projeto se obtem um dos principais componentes de gerenciamento do projeto, a EAP. A Estrutura Analítica do Projeto deverá ser a representação gráfica e hierárquica dos trabalhos do projeto e representar todo produto e trabalho do projeto, inclusive o trabalho de gerenciamento do mesmo.

Nenhum trabalho que precisa ser executado deve ser omitido na EAP, e nenhum trabalho extra deve ser executado se não estiver na EAP, isso é chamado de regra dos 100%. Para que o processo de Criar a EAP esteja completo, a EAP deve ser acompanhada de algumas saídas essenciais para se completar esta etapa do planejamento do projeto, tais como:

8.3.1. Dicionário da EAP

O dicionário da EAP é um documento gerado durante a criação da EAP, e que tem o objetivo de fornecer informações mais detalhadas dos componentes da EAP, inclusive os pacotes de trabalho e contas de controle. As informações do dicionário da EAP devem incluir:

– Código de identificação da conta;
– Descrição do trabalho;
– Organização responsável pela execução;
– Lista dos marcos do cronograma;
– Atividades do cronograma associadas;
– Recursos necessários;
– Estimativa de custo;
– Requisitos de qualidade;
– Critérios de aceitação;
– Referências técnicas;
– Informações do contrato.

8.3.2. Linha de base do escopo

A linha de base do escopo é um componente do plano de gerenciamento do projeto e deve conter:

– Declaração do escopo do projeto, que inclui a descrição do escopo do produto, as entregas do projeto e define os critérios de aceitação que o usuário utilizará;
– EAP, que inclui cada entrega e a decomposição das entregas em pacotes de trabalho;
– Dicionário da EAP, incluindo uma descrição detalhada do trabalho contido na EAP.

8.3.3. Outros documentos do projeto

Ao finalizar os processos de planejamento da área de conhecimento Escopo, alguns documentos do projeto devem ser atualizados, tais como os documentos de requisitos e o Plano de Gerenciamento do Projeto.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 5.4 Criar a EAP, contido no capítulo 5 – Gerenciamento do Escopo do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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Com os trabalhos do processo de Criar a EAP concluídos, o gerente de projetos pode considerar que a primeira etapa do planejamento de um projeto foi realizada, porém apenas o primeiro passo foi dado. O caminho é longo, e é preciso continuar focado no fato de que antes de qualquer outro grupo de processo ser realizado é necessário se ter um planejamento completo realizado. Siga agora então para o Passo 2 do planejamento do projeto.

Devido a extensão do grupo de processo de planejamento, os processos que envolvem o planejamento de um projeto foram divididos em passos, este é o passo 2. Se você ainda não passou pelo passo 1 faça isso antes de ver este passo, pois a sequência dos processos é muito importante para um entendimento e aplicação dos processos. O passo 2 do planejamento é composto pelos seguintes processos, sendo que a ordem apresentada é uma sequência sugerida de aplicação dos processos.

9. Planejar o gerenciamento do cronograma
10. Definir as atividades
11. Sequenciar as atividades
12. Estimar os recursos das atividades
13. Estimar as durações das atividades
14. Desenvolver o cronograma

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9. Planejar o gerenciamento do cronograma

Como avaliar e reportar as contingências de cronograma?

“Planejar o gerenciamento do cronograma nada mais é do que estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para planejar, desenvolver, gerenciar, executar e controlar o cronograma do projeto. Uma forma de
obter sucesso com este planejamento é definir como será o gerenciamento deste cronograma ao longo de todo o projeto.” (CRUZ, 2013, p. 191)

O objetivo principal deste processo é guiar e dar direção de como o cronograma do projeto será gerenciado ao longo do projeto, para isso a sugestão é desenvolver o plano de gerenciamento do cronograma, através das seguintes informações:

9.1. Entradas

Para que seja possível planejar o gerenciamento do cronograma do projeto, algumas entradas fundamentais devem ser consideradas. As entradas sugeridas são:

9.1.1. Plano de gerenciamento do projeto

Obtido no processo de Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto. Dando importância maior para a baseline do escopo, e informações de risco, custo e comunicações que possam influenciar no cronograma do projeto.

9.1.2. Termo de Abertura do Projeto

Obtido no processo de Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto.

9.1.3. Fatores Ambientais da Empresa

Os fatores normalmente utilizados são Culturas e Estruturas Organizacionais, Recursos disponíveis e especialidades profissionais que possam influenciar no cronograma do projeto, além de software de gerenciamento de projetos para o desenvolvimento de cronogramas.

9.1.4. Ativos de Processos Organizacionais

Os ativos normalmente utilizados são Ferramentas de Monitoramento e Controle, Informações Históricas, Ferramentas de Controle de Cronogramas, modelos de cronogramas, Processos de controle de mudanças e Controle de Riscos.

9.2. Ferramentas e Técnicas

“A sugestão mais utilizada para criar um bom plano de gerenciamento do cronograma é envolver as opiniões especializadas, que podem orientar a partir de informações históricas e experiências anteriores a respeito de ambientes
e projetos já realizados. As opiniões especializadas também são os profissionais mais indicados para sugerir combinações de métodos e como reconciliar diferenças entre eles.” (CRUZ, 2013, p. 191)

9.2.1. Opiniões Especializadas

A opinião especializada é a responsável por fornecer informações históricas de projetos anteriores, guiando no desenvolvimento do cronograma considerando projetos similares e métodos já aplicados.

9.2.2. Técnicas Analíticas

São técnicas de escolha de estratégias para estimar e planejar o cronograma do projeto, tais como:

– Metodologias, técnicas e ferramentas de agendamentos e cronogramas;
– Abordagens de estimativas;
– Formatos de cronogramas e agendas;
– Softwares de gerenciamento de projetos.

9.2.3. Reuniões

São as cerimônias mais indicadas para o desenvolvimento do plano de gerenciamento de cronograma, onde o time irá discutir as técnicas e ferramentas aqui apresentadas, e montar o documento de planejamento.

9.3. Saídas

Plano de Gerenciamento do Cronograma do Projeto se propõe a estabelecer os critérios e atividades para desenvolver, monitorar e controlar o cronograma do projeto, contendo pelo menos:

– Desenvolvimento do modelo do cronograma do projet
– Nível de detalhes
– Unidades de medida
– Modelo de manutenção do cronograma
– Níveis aceitáveis de desvio
– Regras de medição e acompanhamento de performance
– Formatos de relatórios de comunicação do cronograma

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma, contido no capítulo 6 – Gerenciamento do Tempo do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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10. Definir as atividades

Quais ações devem ser realizadas para produzir as entregas do projeto?

Este é o processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.

Após criar a EAP e identificar as entregas no nível mais baixo da estrutura analítica do projeto formando os pacotes de trabalho, deve se decompor agora estes pacotes em componentes menores chamados de atividades, e que representam o trabalho necessário para completar o pacote de trabalho.

10.1. Entradas

Para a definição correta das atividades é preciso considerar as seguintes entradas:

10.1.1. Plano de gerenciamento do cronograma
Obtido no processo de Planejar o gerenciamento do cronograma

10.1.2. Linha de base de escopo
Obtido no processo de Criar a EAP.

10.1.3. Fatores Ambientais da Empresa
O fator normalmente utilizado neste processo é o Sistema de informações do gerenciamento de projetos (SIGP).

10.1.4. Ativos de Processos Organizacionais
Os ativos normalmente utilizados são Politicas, Procedimentos e Diretrizes relacionados ao planejamento, e a Base de Conhecimento de Lições Aprendidas sobre definição de atividades.

10.2. Ferramentas e Técnicas

10.2.1. Decomposição

Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá então realizar a decomposição dos pacotes de trabalho definindo atividades. Esta decomposição envolve a subdivisão dos pacotes de trabalho do projeto em componentes menores, mais gerenciáveis, que são as atividades. Estas atividades representam o esforço necessário para completar um pacote de trabalho.

10.2.2. Planejamento em Ondas Sucessivas

O gerente de projetos precisa se certificar que todos os pacotes de trabalhos criados na decomposição da EAP sejam decompostos aqui em atividades menores. Este trabalho de definição das atividades pode ser elaborado progressivamente, esta técnica é chamada de Planejamento em Ondas Sucessivas.

Esta técnica compreende em planejar apenas o futuro mais próximo, detalhando apenas um conjunto próximo de pacotes de trabalho, e somente depois de executar este conjunto e chegar ao seu final é que se decompõe outro conjunto de pacotes de trabalho.

Podemos utilizar as fases como separação para as ondas sucessivas, por exemplo um projeto com 2 fases e que seja planejado em ondas sucessivas, pode se decompor os pacotes contidos na fase 1, detalhando-os e gerando atividades, e somente após o fim da fase 1 se detalha a fase 2.

10.2.3. Opinião Especializada

A opinião especializada é uma importante técnica para realizar a decomposição das atividades e para planejar em ondas sucessivas, pois as experiências anteriores e os conhecimentos adquiridos em projetos anteriores poderá fazer uma grande diferença.

10.3. Saídas

Ao se realizar a decomposição dos pacotes de trabalho em atividades menores e mais gerenciáveis, algumas saídas precisam ser geradas, tais como:

10.3.1. Lista de atividades

Deve incluir um identificador e uma descrição do escopo do trabalho de cada atividade em detalhe suficiente para assegurar que os membros da equipe entendam qual trabalho precisa ser executado.

10.3.2. Atributos da atividades

Os atributos devem ampliar as descrições das atividades, identificam alguns componentes associadas a atividade como ID da atividade, ID da EAP, nome da atividade, atividades predecessoras e sucessoras, antecipações ou esperas, requisitos de recursos, restrições ou premissas, responsável pela atividade entre outros atributos.

10.3.3. Lista de marcos

Um marco (milestone) é um ponto ou evento significativo no projeto. A lista de marcos deve identificar todos os marcos do projeto e indica se os mesmos são obrigatórios. Um marco é uma atividade com duração 0 (zero), que existe apenas para identificar o momento exato de um acontecimento importante esperado, por exemplo, a finalização de uma fase, ou uma entrega importante de uma máquina necessária para se completar um trabalho.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 6.2 Definir as atividades, contido no capítulo 6 – Gerenciamento do Tempo do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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11. Sequenciar as atividades

Como saber o que fazer primeiro e em que ordem executar as atividades do projeto?

Este é o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto, cada marco e atividade, com exceção da primeira e da última, são conectadas a pelo menos uma predecessora e uma sucessora. Este sequencialmente é fundamental para uma execução correta do projeto e dependendo da criticidade de algumas tarefas pode ser envolver sequenciamentos obrigatórios.

11.1. Entradas

Para um bom sequenciamento das atividades é preciso considerar as seguintes entradas:

11.1.1. Plano de gerenciamento do cronograma
Obtido no processo de Planejar o gerenciamento do cronograma

11.1.2. Lista das Atividades, Atributos das Atividades e Lista dos Marcos
Obtidos no processo de Definir as atividades.

11.1.3. Declaração do escopo do projeto
Obtidos no processo de Definir o escopo.

11.1.4. Fatores Ambientais da Empresa
Os fatores normalmente utilizados neste processo são padrões de governo e indústria, além de Sistemas de gerenciamento de projetos, Ferramentas de cronograma e Sistemas de controle de trabalho.

11.1.5. Ativos de processos organizacionais
Podem ser utilizados os arquivos de projetos da base de conhecimento usada para a metodologia de elaboração de cronograma.

11.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode realizar o sequenciamento das atividades do projeto utilizando algumas das seguintes ferramentas e técnicas:

11.2.1. Método do diagrama de precedência (MDP)

O MDP é um método usado no Método do Caminho Crítico (MCC) para a construção de um diagrama de rede de cronograma do projeto. É uma estrutura gráfica que utiliza quadrados ou retângulos, chamados de nós, para representar as atividades e conectá-las com flechas que indicam os relacionamentos.

O MDP inclui quatro tipos de relacionamentos ou dependências:

– Término para Início (TI): A atividade sucessora só inicia depois do término da sua predecessora.
– Término para Término (TT): A atividade sucessora só termina depois do término da sua predecessora.
– Início para Início (II): A atividade sucessora só inícia depois do início da sua predecessora.
– Início para Término (TT): A atividade sucessora só termina depois do início da sua predecessora.

11.2.2. Determinação de dependência

Quatro tipos de dependências são usadas para definir a sequência entre as atividades:

– Dependências obrigatórias: Exigidas contratualmente ou inerentes a natureza do trabalho;
– Dependências discricionárias: São as dependências definidas pelo time do projeto, especialmente baseado em experiências anteriores e conhecimento adquiridos;
– Dependências arbitrárias: Definem a lógica preferida ou melhores práticas de sequenciamento;
– Dependências externas: São dependências que não são controladas pela equipe do projeto, por exemplo, entrega de máquinas, audiências ambientais, autorizações do governo, entre outras.

11.2.3. Aplicação de antecipações e esperas

É a técnica de aplicar antecipações ou esperas entre as atividades dependentes. No caso de uma antecipação pode ser possível acelerar a atividade sucessora, e a espera tem a finalidade de retardar o início da atividade sucessora. Note que o sequenciamento não é alterado, apenas a data de início da tarefa sucessora é que muda para antes (antecipação) ou para depois (espera).

11.3. Saídas

Com a aplicação destas técnicas o sequenciamento das atividades pode ser realizado, e o documento chamando Diagrama de Rede do Cronograma é obtido.

11.3.1. Diagrama de Rede do Cronograma

Este é o principal documento gerado no processo sequenciar as atividades. Na figura abaixo pode ser visualizado um exemplo de um diagrama de rede de cronograma:

DiagramaRedeCronograma

11.3.2. Outros documentos do projeto
Uma descrição sumarizada pode acompanhar o diagrama de rede, e também pode haver a necessidade de atualizações de outros documentos do projeto, tais como:

– Lista das atividades;
– Atributos das atividades;
– Lista de marcos;
– Registro dos riscos.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 6.3 Sequenciar as atividades, contido no capítulo 6 – Gerenciamento do Tempo do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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12. Estimar os recursos das atividades

Como saber quais os recursos necessários para realizar as atividades do projeto?

Este é o processo de estimar os tipos e as quantidade de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade. Este processo é estreitamente ligado ao processo de estimar os custos das atividades.

12.1. Entradas

Para que seja possível estimar estes recursos é preciso que o gerente de projetos considere as seguintes entradas como fundamentais para este processo:

12.1.1. Plano de gerenciamento do cronograma
Obtido no processo de Planejar o gerenciamento do cronograma

12.1.2. Lista das Atividades e Atributos das Atividades
Obtidos no processo de Definir as atividades.

12.1.3. Calendário de recursos
Informações sobre quais recursos estão potencialmente disponíveis durante o período de atividades planejado. Estas informações são obtidas no processo Mobilizar a Equipe do Projeto e Conduzir as Aquisições, quando realizar os processos mencionados atualize este processo com os dados obtidos.

12.1.4. Registro de riscos
Obtido no processo de Identificar os Riscos do projeto

12.1.5. Estimativa de custos das atividades
Obtido no processo de Estimar os custos das atividades

12.1.6. Fatores Ambientais da Empresa
Os fatores normalmente utilizados neste processo são a disponibilidade e habilidades do recurso.

12.1.7. Ativos de Processos Organizacionais
Os ativos normalmente utilizados são Politicas e Procedimentos a respeito de mobilização e desmobilização de recursos, Políticas e Procedimentos ligados a compra e aluguel de equipamentos ou suprimentos, e informação históricas a respeito dos tipos de recursos utilizados.

12.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode estimar com mais segurança os recursos necessários para se realizar os trabalhos do projeto, as ferramentas e técnicas abaixo são as mais recomendadas para esta estimativa:

12.2.1. Opinião especializada
Técnica frequentemente utilizada para avaliar as entradas e determinar os recursos necessários para executar as atividades.

12.2.2. Análise de alternativas
Muitas atividades do cronograma podem ter mais de uma alternativa para a sua realização, permitindo o uso diferente de capacidades ou habilidades, tipos diferentes de máquinas ou ferramentas diferentes para execução. Esta técnica se propoe a analisar estas alternativas e determinar as opções viáveis.

12.2.3. Dados publicados para auxílio e estimadas
Existem publicações frequentes de índices de produção, custos unitários para mão de obra, materiais ou equipamentos. Estes dados podem ser utilizados para auxiliar nas estimativas.

12.2.4. Estimativa Bottom-Up
Usada todas as vezes que uma atividade não puder ter sua duração estimatida devido ao seu tamanho ou complexidade. Neste caso é recomendável decompor a atividade em mais detalhes até conseguir estimar a duração de um detalhe de nível mais baixo, que pode ser chamado de sub-atividade. Tendo a duração estimada para o item mais detalhado (sub-atividade), basta sumarizar todas as durações das sub-atividades, de baixo para cima, obtendo a duração total da atividade original.

12.2.5. Software de gerenciamento de projetos
Vários softwares podem auxiliar no gerenciamento de recursos, disponibilidade, calendário. Um dos mais conhecidos softwares com esta finalidade é o Microsoft Project.

12.3. Saídas

Como resultado da estimativa de recursos das atividades, o gerente de projetos terá as seguintes saídas para compor o seu planejamento:

12.3.1. Requisitos de recursos das atividades
Este é o principal documento gerado neste processo, e identifica os tipos e as quantidades de recursos necessários para cada atividade do pacote de trabalho. Este documento pode incluir a base de estimativa para cada recurso, assim como as premissas que foram feitas na determinação de quais tipos de recursos são aplicados, suas disponibilidades e quais as quantidades usadas.

12.3.2. Estrutura analítica dos recursos (EAR)
É uma estrutura hierárquica dos recursos organizada por categoria e tipo. Um exemplo pode ser visualizado abaixo:

EAR-Recursos

12.3.3. Atualizações dos documentos do projeto
Este processo poderá gerar atualizações em outros documentos do projeto, tais como Lista das atividades, Atributos das atividades e Calendário de recursos.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 6.4 Estimar os recursos das atividades, contido no capítulo 6 – Gerenciamento do Tempo do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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13. Estimar as durações das atividades

Como saber qual o tempo necessário para realizar as atividades do projeto?

Este é o processo de estimar o número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades específicas do projeto com os recursos estimados.

Esse processo requer a quantidade do esforço de trabalho necessário e que a quantidade de recursos a ser aplicado para completar a atividade sejam estimado. Estes são principalmente usados para aproximar a duração da atividade necessário para o término da própria atividade.

13.1. Entradas

Para que seja possível estimar estas durações é preciso que o gerente de projetos considere as seguintes entradas como fundamentais para este processo:

13.1.1. Plano de gerenciamento do cronograma
Obtido no processo de Planejar o gerenciamento do cronograma

13.1.2. Lista das Atividades e Atributos das Atividades
Obtidos no processo de Definir as atividades.

13.1.3. Requisitos de Recursos das Atividades
Obtidos no processo de Estimar recursos das atividades.

13.1.4. Calendário de recursos
Informações sobre quais recursos estão potencialmente disponíveis durante o período de atividades planejado. Estas informações são obtidas no processo Mobilizar a Equipe do Projeto, Conduzir as Aquisições e Estimar recursos das atividades. Sendo assim quando realizar os processos mencionados atualize este processo com os dados obtidos.

13.1.5. Declaração do escopo do projeto
Obtidos no processo de Definir o escopo.

13.1.6. Registro de riscos
Obtido no processo de Identificar os Riscos do projeto

13.1.7. Estrutura analítica dos recursos (EAR)
Obtido no processo de Estimar os Recursos das Atividades

13.1.8. Fatores Ambientais da Empresa
Os fatores normalmente utilizados neste processo são os bancos de dados de estimativa de duração, métricas de produtividade e informações comerciais publicadas.

13.1.9. Ativos de Processos Organizacionais
Os ativos normalmente utilizados são Informações históricas sobre duração, calendário do projeto, metodologia de elaboração de cronograma e lições aprendidas.

13.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode estimar as durações das atividades com as seguintes técnicas:

13.2.1. Opinião especializada
Quando guiada por informações históricas, a opinião especializada, pode fornecer informações sobre estimativas de duração ou durações máximas recomendadas para as atividades a partir de projetos anteriores similares.

Considerar que quanto menor a experiência dos profissionais envolvidos nas estimativas, maior será o risco.

13.2.2. Estimativa análoga
Esta estimativa, também conhecida como estimativas de cima para baixo (top-down) usa parâmetros históricos tais como duração, orçamento, tamanho, peso e complexidade de um projeto anterior similar como base para estimar os mesmos parâmetros ou medidas de um projeto futuro.

Esta técnica é mais rápida, mas normalmente é menos precisa e usada quando as informações ou detalhes do projeto são limitadas. Costuma ser mais precisa quando o projeto é de fato similar e as atividades anteriores são semelhantes de fato e não apenas aparentemente.

13.2.3. Estimativa paramétrica
Esta estimativa utiliza uma relação estatística para calcular uma estimativa para parâmetros da atividade, tais como custo, orçamento e duração.

A relação estatística representa dados históricos e outras variáveis como metros quadrados em construção e horas de mão de obra por metro quadrado, por exemplo: 24 horas são gastas para levantar 1 parede de 10m2. Se for necessário estimar a duração para a construção de 250m2, basta multiplicar as 24 horas por 25, neste exemplo seria obtido o valor de 600 horas para a construção de 250m2 de parede.

Esta técnica pode ser muito precisa dependendo da sofisticação e dos dados básicos colocados no modelo.

13.2.4. Estimativa de três pontos
Também conhecida como Técnica de Revisão e Avaliação de Programa, da sigla em inglês PERT (Program Evaluation and Review Technique), a estimativa de três pontos considera as incertezas das estimativas e os riscos, buscando aprimorar mais a precisão da estimativa de duração da atividade.

PERT usa três estimativas para definir uma faixa aproximada para a duração da atividade, que são:

– P = Pessimista, que considera o pior cenário onde tudo pode dar errado;
– MP = Mais Provável, que considera um cenário mais real e provável que pode ser afetado por interrupções, dependências e/ou disponibilidade de recursos;
– O = Otimista, que considera o melhor cenário onde tudo dará certo e nenhum imprevisto ocorrerá.
Com estas três estimativas a PERT calcula a duração Esperada da atividade, usando uma média ponderada dessas estimativas que pode ser obtida através da seguinte fórmula:

PERT
Estimativas baseadas nesta equação podem fornecer mais precisão e os três pontos esclarecem a faixa de variabilidade da estimativa.

13.2.5. Técnica de Tomada de Decisão em Grupo
São abordagens baseadas em times, tais como Brainstorming, técnica Delphi e outras técnicas de trabalhos em grupo.

13.2.6. Análise de reservas
É recomendável que as estimativas incluam reservas para contingências, também conhecidas como reservas de tempo ou buffers. Em geral aparecem no cronograma para mostrar e considerar as incertezas do planejamento.

Esta reserva pode se dar por meio de uma porcentagem da duração estimada, um número fixo de períodos de trabalho, ou até desenvolvida por meio de métodos de análise quantitiva.

A medida que o projeto avança e as incertezas vão diminuindo e informações mais precisas se tornam disponíveis, a tendência é que as reservas de contingência sejam usadas, reduzidas ou eliminadas.

Atenção: As reservas de contingência devem ser claramente identificadas no cronograma ou na sua documentação.

13.3. Saídas

Com uma das estimativas realizadas, ou em alguns casos uma combinação de estimativas, o gerente de projetos pode documentar o resultado das estimativas de duração realizadas, gerando as seguintes saídas:

13.3.1. Estimativa de duração das atividades
As estimativas de duração das atividades devem ser avaliações quantitativas do número mais provável de períodos de trabalho (duração) que serão necessários para completar uma atividade. Estas estimativas não devem incluem nenhuma espera, e podem incluir indicações de faixas de resultados possíveis, tais como:

– 10 dias + 2 dias, indicando que a atividade levará no mínimo 8 dias e no máximo 12 dias.
– 15% de probabilidade de exceder 15 dias, ou 85% de probabilidade de que a atividade levará 15 dias ou menos.

Lembre-se: Há muita resistência ainda sobre uma estimativa conter esta indicação de faixas, mas quando se consegue utilizar se torna muito útil. Considere sempre tentar utilizar esta indicação.

13.3.2. Atualizações dos documentos do projeto
Normalmente alguns documentos do projeto são afetados pelas estimativas de duração das atividades, e devem ser atualizados, tais como os Atributos das Atividades, novas Premissas identificadas, níveis de habilidades e disponibilidades requeridos para recursos.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 6.5 Estimar as durações das atividades, contido no capítulo 6 – Gerenciamento do Tempo do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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14. Desenvolver o cronograma

Quais as datas de início e fim das tarefas de um projeto?

Este é um processo de análise de sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto.

Um dos principais objetivos do cronograma é determinar as datas de início e fim para as atividades do projeto, bem como os marcos do projeto.

Para se desenvolver um cronograma do projeto aceitável, frequentemente é necessário realizar um processo iterativo que pode requerer a análise e a revisão das estimativas de duração, e recursos das atividades para criar um cronograma aprovado que sirva como linha base para acompanhar o progresso do projeto.

14.1. Entradas

Para se desenvolver um cronograma aceitável é sugerido e recomendável que se utilize no mínimo as seguintes entradas:

14.1.1. Plano de gerenciamento do cronograma
Obtido no processo de Planejar o gerenciamento do cronograma

14.1.2. Lista das atividades e Atributos das atividades
Obtidos no processo de Definir as atividades.

14.1.3. Diagrama de rede do cronograma
Obtidos no processo de Sequenciar as atividades.

14.1.4. Requisitos de recursos das atividades
Obtidos no processo de Estimar os recursos das atividades.

14.1.5. Calendário de recursos
Informações sobre quais recursos estão potencialmente disponíveis durante o período de atividades planejado. Estas informações são obtidas no processo Mobilizar a Equipe do Projeto e Conduzir as Aquisições, quando realizar os processos mencionados atualize este processo com os dados obtidos.

Uma informação determinante é que o cronograma se mantém preliminar enquanto os recursos não forem confirmados.

14.1.6. Requisitos das durações das atividades
Obtidos no processo de Estimar as durações das atividades.

14.1.7. Declaração do escopo do projeto
Obtidos no processo Definir o escopo. Recomendável dar importância principalmente as premissas e restrições de tempo, tais como datas impostas de início ou fim de atividades.

14.1.8. Registro dos Riscos
Obtidos no processo Identificar os Riscos do Projeto

14.1.9. Fatores ambientais da Empresa
Pode ser utilizado a ferramenta de elaboração do cronograma para o desenvolvimento do mesmo.

14.1.10. Atribuições da Equipe do Projeto
Obtido no processo Mobilizar a equipe do Projeto

14.1.11. Estrutura analítica dos recursos (EAR)
Obtido no processo de Estimar os Recursos das Atividades

14.1.12. Fatores Ambientais da Empresa
Os fatores normalmente utilizados neste processo são padrões, canais de comunicação e ferramenta de construção e manutenção de cronograma.

14.1.13. Ativos de processos organizacionais
Podem ser utilizados a metodologia de elaboração de cronograma e o calendário do projeto.

14.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá gerar um cronograma confiável e aceitável para o projeto utilizando as seguintes ferramentas e técnicas que compõem a Análise de rede do cronograma:

14.2.1. Método do caminho crítico
O caminho crítico é o conjunto de tarefas que não possuem folga, ou seja, as tarefas contidas no caminho crítico não podem atrasar pois causariam um atraso no projeto como um todo. Em outras palavras, o caminho crítico representa o caminho mais longo do projeto, sendo este o caminho que determina o prazo final do projeto.

Este método não leva em consideração as limitações de recursos do projeto.

Atenção: Acompanhar o caminho crítico do cronograma do projeto, durante a sua execução, é fundamental para o controle do prazo do projeto, e garante que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas a tempo. Este acompanhamento normalmente se dá pela verificação da evolução das folgas das atividades.

Folga é a diferença entre o término mais tarde da atividade predecessora e o início mais cedo da atividade sucessora, quando este diferença é zero ou negativa a atividade faz parte do caminho crítico, e a Folga livre é quando esta diferença é maior que zero, determinando que um atraso na atividade predecessora não afeta o início da atividade sucessora.

Folga total é a folga do caminho, ou seja, é a folga determinada pela soma das folgas das atividades de um caminho.

Folga do projeto é a folga livre de todo o projeto, ou seja, a diferença entre a data real de término do projeto, e data de entrega do projeto ao cliente.

Lembre-se: Um projeto pode ter mais de 1 caminho crítico, sendo que quanto mais caminhos críticos, maiores são os riscos do projeto. O mesmo pode ocorrer com os caminhos quase críticos, ou seja, os caminhos com uma duração muito próxima ao caminho crítico, ou mesmo com atividades que fazem parte do caminho crítico, também geram maiores riscos ao projeto.

14.2.2. Método da corrente crítica
A corrente crítica determina o caminho crítico do projeto levando-se em consideração as limitações de recursos. A primeira parte da análise de rede do cronograma leva em consideração apenas as durações das atividades, seus relacionamentos e dependências gerando o caminho crítico. Com o caminho crítico identificado, aplica-se as restrições de recursos obtendo um novo cronograma, onde normalmente o caminho crítico passa a ser diferente, e é chamado de corrente crítica.

Com a corrente crítica é possível adicionar pulmões (buffers) de duração que são atividades sem trabalho atribuído, e que servem para gerenciar as incertezas do projeto. Quando estes pulmões são adicionados ao final do caminho crítico (final do projeto) são denominados buffers de projeto. Além destes, ainda há os pulmões adicionais, também conhecidos como buffers de alimentação, que protegem a corrente crítica e devem ser colocados no final de cadeias de atividades que não estão na corrente crítica, mas que convergem para a corrente crítica.

Lembre-se: Os pulmões, ou buffers, além de proteger o cronograma contra incertezas ainda tem o objetivo de proteger o cronograma contra a Síndrome do Estudante e a Lei de Parkinson.

Síndrome do Estudante: O trabalho é sempre deixado para ser realizado na última hora.

Lei de Parkinson: Independente do tempo real de duração da atividade ser menor do que a duração planejada, todo o tempo planejado será utilizado.

Outro conjunto de técnicas é a Otimização de Recursos, onde temos:

14.2.3. Nivelamento de recursos
É a técnica de controlar os recursos divididos ou críticos que são limitados ou só estão disponíveis em determinados momentos. Também quando se tem a necessidade de manter o uso de recursos em um nível constante ou quando os recursos foram distribuídos demais, também conhecido como super alocação.

O nível constante de recursos se faz interessante para evitar que em 1 mês se tenha 12 recursos, no outro 3, e no seguinte 6, por exemplo. Aplicando o nivelamento neste caso se teria o mesmo número em todos os meses, facilitando o controle da disponibilidade dos recursos, custos, entre outros ganhos.

Para os recursos distribuídos o nivelamento de recursos se faz mais necessário ainda, como por exemplo quando um mesmo recursos é designada para duas ou mais atividades no mesmo período de tempo, havendo a necessidade de redistribuição das tarefas em mais recursos, ou da troca dos períodos de tempo.

O nivelamento de recursos é estreitamente ligado ao método de corrente crítica, e frequentemente a aplicação do nivelamento de recursos altera o caminho crítico original do projeto.

14.2.4. Suavização de recursos
A técnica de suavização dos recursos é oposta ao nivelamento de recursos, fazendo com que o cronograma das atividades se ajuste aos limites predefinidos dos recursos, sem excedê-los. Não é sugerido que seja aplicada esta técnica a todos os recursos do projeto.

Algumas técnicas são utilizadas para prever cenários e fazer simulações, estas são chamadas de Técnicas de Modelagem, onde podemos utilizar as seguintes técnicas:

14.2.5. Análise de cenário “E-se”
É exatamente a técnica de analisar a pergunta: “E se tal coisa acontecer?”. O principal objetivo é analisar cenários onde um componente importante não é entregue, ou um fator externo prolonga a duração específica de uma atividade chave, como por exemplo a demora na aprovação de um licenciamento.

14.2.6. Simulação
Esta análise é realizada através de simulações que envolvem o cálculo de múltiplas durações de projeto com diferentes conjuntos de hipóteses das atividades, buscando como resultado principal testar o cronograma, e verificar se ele é praticável em situações adversas e com isso preparar planos de contingência ou de resposta para no mínimo mitigar o impacto de certos imprevistos.

A principal ferramenta para realizar estas simulações é a simulação de Monte Carlo.

14.2.7. Aplicação de antecipações e esperas
Detalhado como a ferramenta e técnica Método do Diagrama de Precedência do processo Sequenciar as Atividades.

14.2.8. Compressão de cronograma
A compressão tem o objetivo de encurtar o cronograma do projeto sem alterar o escopo do mesmo, mantendo restrições, datas impostas ou outros objetivos.

Duas técnicas podem ser utilizadas, uma chamada justamente de compressão, do inglês crashing, que tenta obter o máximo de compressão no prazo com o mínimo de aumento de custo. Por exemplo podemos destacar nesta técnica a aprovação de horas extras ou recursos adicionais. A compressão só funciona nas atividades em que recursos adicionais encurtarão as durações, e deve ser levado em conta que pode resultar em maior risco e/ou principalmente em maior custo.

A outra técnica de compressão é o paralelismo, ou fast tracking em inglês, que executa duas ou mais atividades em paralelo que estavam originalmente definidas para acontecerem em sequência. A técnica de paralelismo só funciona com atividades que possam ser sobrepostas, e deve ser levado em conta que pode gerar repetição de trabalho e principalmente aumento do risco.

Atenção: A aplicação destas técnicas deve ser muito bem estudada, por exemplo o paralelismo se mal aplicado pode gerar aumento de custo e não encurtar a duração final das atividades por consequência de retrabalho.

14.2.9. Ferramentas para desenvolvimento do cronograma
Vários softwares podem auxiliar no desenvolvimento do cronograma do projeto, um dos mais conhecidos softwares com esta finalidade é o Microsoft Project.

14.3. Saídas

Com aplicação das técnicas de análise de rede de cronograma, recomendadas acima, o gerente de projetos obterá as seguintes saídas para compor o planejamento de seu projeto:

14.3.1. Cronograma do projeto
Documento principal deste processo, que deverá possuir pelo menos uma data de início e término estimadas, e recursos envolvidos para cada atividade. Tendo em mente que enquanto os recursos não forem confirmados o cronograma deverá ser considerado preliminar.

Pode ser apresentado em forma tabular ou gráfica, mostrando apenas marcos (milestones), ou um resumo da duração total das fases ou pacotes de trabalho, ou no seu formato mais detalhado.

Dica: O cronograma de marcos (milestones) ou o resumido, são os mais indicados para reportar à gerência sênior ou ao cliente.

14.3.2. Linha de base do cronograma
A linha de base do cronograma é uma versão específica do cronograma já aceito e aprovado, que contém as datas de início da linha de base e término da linha de base. Normalmente esta linha de base é marcada com a primeira versão do cronograma aprovado, não sofrendo mais nenhuma alteração ao longo do projeto, a não ser por meio do gerenciamento integrado de mudanças, que será detalhado no processo Realizar o controle integrado de mudanças. Esta linha de base será utilizada para medir o desempenho do projeto.

14.3.3. Dados do cronograma
São dados complementares ao cronograma que podem estar em seu próprio corpo, ou em documentos auxiliares, devendo ser no mínimo:

– Marcos;
– Atividades e atributos das atividades;
– Recursos e seus requisitos;
– Premissas e restrições que foram aplicadas;
– Cronogramas alternativos, como melhor ou pior caso, nivelado ou não nivelado por recursos, com ou sem datas impostas;
– Alocação das reservas de contingências.
– Atualizações dos documentos do projeto
– Ao se concluir o cronograma do projeto, alguns documentos podem necessitar de alteração, tais como Requisitos dos recursos, Atributos das atividades, Calendário do projeto e/ou Registro de riscos.

14.3.4. Calendário do Projeto
Para alguns projetos é necessário haver um calendário especial, com datas disponíveis para trabalho e outras não. Este calendário diferenciado deverá ser seguido ao longo do projeto para evitar planejamentos incorretos.

14.3.5. Atualização do plano de gerenciamento do projeto
Após o desenvolvimento do cronograma, é sugerido que se atualize as seguintes sessões do plano de gerenciamento do projeto:

– Linhas de base do cronograma;
– Plano de gerenciamento do cronograma;

14.3.6. Outros documentos do projeto
Após o desenvolvimento do cronograma, é sugerido que se atualize os seguintes documentos do projeto:

– Estimativas de recursos para as atividades;
– Atributos das atividades;
– Calendários;
– Registro de riscos

Atenção: Ao finalizar estes processos de planejamento da área de conhecimento do Tempo, o Plano de Gerenciamento do Cronograma deve estar completo, e a sugestão é que integre o Plano de Gerenciamento do Projeto.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 6.6 – Desenvolver o cronograma, contido no capítulo 6 – Gerenciamento do Tempo do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013. Ainda se quiser se especializar ainda mais a respeito de desenvolvimento de cronogramas, busque o Practice Standard for Scheduling, é uma produção PMI e se encontra na versão 2.

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Com o cronograma do projeto desenvolvido, um grande passo foi dado pelo gerente de projetos, porém antes de se dar por satisfeito é preciso continuar focado no fato de que antes de qualquer outro grupo de processo ser realizado é necessário se ter um planejamento completo realizado. Siga agora então para o Passo 3 do nosso planejamento.

Devido a extensão do grupo de processo de planejamento, os processos que envolvem o planejamento de um projeto foram divididos em passos, este é o passo 3. Se você ainda não passou pelo passo 1 e 2 faça isso antes de ver este passo, pois a sequência dos processos é muito importante para um entendimento e aplicação dos processos. O passo 3 do planejamento é composto pelos seguintes processos, sendo que a ordem apresentada é uma sequência sugerida de aplicação dos processos.

15. Planejar o gerenciamento dos custos
16. Estimar os custos
17. Determinar o orçamento
18. Planejar o gerenciamento dos riscos
19. Identificar os riscos
20. Realizar a análise qualitativa dos riscos
21. Realizar a análise quantitativa dos riscos
22. Planejar as respostas aos riscos

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15. Planejar o gerenciamento dos custos

Como o custo do projeto será planejado, estruturado e controlado?

“O objetivo deste processo é estabelecer políticas, procedimentos e uma documentação para planejar, gerenciar, consumir e controlar os custos, tendo como chave para o sucesso o fornecimento de uma orientação e direção de como os custos do projeto serão gerenciados ao longo de todo o projeto.” (CRUZ, 2013, p. 153)

“A partir deste objetivo o gerente do projeto pode começar desenvolvendo o plano de gerenciamento dos custos do projeto, um documento que descreve como os custos do projeto serão planejados, estruturados e controlados”. (CRUZ, 2013, p. 153). Para isso o GP utiliza as seguintes informações:

15.1. Entradas

Para que seja possível planejar o gerenciamento dos custos do projeto, algumas entradas fundamentais devem ser consideradas. As entradas sugeridas são:

15.1.1. Plano de gerenciamento do projeto

Obtido no processo de Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto. Dando importância maior para a baseline do escopo e baseline do cronograma, além de informações de cronograma, risco e comunicações que possam influenciar nos custos do projeto.

15.1.2. Termo de Abertura do Projeto

Obtido no processo de Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto.

15.1.3. Fatores Ambientais da Empresa

Os fatores normalmente utilizados são Culturas e Estruturas Organizacionais, Condições de mercado, Taxas internacionais para projetos fora do país, Informações de publicações comerciais e Ferramentas de gerenciamento de projetos que permitem a gerência de custos.

15.1.4. Ativos de Processos Organizacionais

Os ativos normalmente utilizados são Processos de controle financeiro, Informações históricas e Lições aprendidas, além de bancos de dados financeiros e politicas, processos e guias de estimativas de custo e orçamento.

15.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos, o gerente de projeto poderá planejar o gerenciamento dos custos do projeto utilizando as seguintes técnicas:

15.2.1. Opiniões Especializadas

A opinião especializada é a responsável por fornecer informações históricas de projetos anteriores, guiando no gerenciamento dos custos considerando projetos similares e métodos já aplicados anteriores.

15.2.2. Técnicas Analíticas

São técnicas de escolha de estratégias para estimar e planejar o gerenciamento dos custos, tais como Financiamento, Aluguem, Arrendamento, Compras e outras.

Outras técnicas podem ser Payback Period, Retorno sobre investimento, Taxa interna de retorno, Fluxo de caixa e Net present value.

15.2.3. Reuniões

São as cerimônias mais indicadas para o planejamento do gerenciamento dos custos, onde o time irá discutir as técnicas e ferramentas aqui apresentadas, e montar o documento de planejamento.

15.3. Saídas

O Plano de Gerenciamento dos Custos do Projeto se propõe a estabelecer os critérios e atividades para desenvolver, monitorar e controlar o cronograma do projeto, contendo pelo menos:

– Unidades de medida
– Níveis de precisão
– Processos organizacionais
– Níveis aceitáveis de desvio
– Regras de medição e acompanhamento de performance
– Formatos de relatórios de comunicação dos custos
– Descrição de processos

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 7.1 Planejar o gerenciamento dos custos, contido no capítulo 7 – Gerenciamento dos Custos do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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16. Estimar os custos

Quanto custa para realizar cada atividade do meu projeto?

Este é o processo que visa desenvolver uma estimativa dos recursos monetários necessários para desenvolver as atividades de um projeto. Devem incluir a identificação e a consideração das alternativas de custo para iniciar e terminar o projeto.

Compensações de custo e risco devem ser consideradas, como fazer ao invés de comprar, ou comprar ao invés de alugar, e o compartilhamento de recursos para otimizar os custos.

As estimativas normalmente são expressas em unidades de medida como moeda, mas em alguns casos horas ou dias de pessoal são utilizados como alternativa para evitar os efeitos das flutuações de moeda

As estimativas de custo devem ser refinadas durante o curso do projeto, pois a precisão das estimativas aumentará conforme o progresso do projeto. Tanto que a ordem de grandeza para o início do projeto é +-50% de margem de erro normalmente admissível, chegando ao longo do projeto a cair para +-10%.

Dica: Os custos devem ser estimados para todos os recursos que serão cobrados do projeto, tais como mão de obra, material, equipamentos, serviços e instalações, podendo chegar a provisão de inflação ou custos de contingência.

16.1. Entradas

Para que seja possível estimar o custo das atividades do projeto é preciso considerar as seguintes entradas:

16.1.1. Plano de gerenciamento dos custos
Obtido no processo de Planejar o gerenciamento dos custos

16.1.2. Linha de base do escopo
Obtido no processo de Criar a EAP. Outros documentos que podem ser utilizados para as estimativas de custos e que estão ligados a linha de base do escopo, são:

– Declaração de escopo do projeto;
– EAP;
– Dicionário da EAP.

É importante definir durante a estimativa de custo se as estimativas serão limitadas aos custos diretos do projeto ou se incluirão também os custos indiretos. Custos indiretos para este caso são os custos que não podem ser alocados a apenas um projeto, mas que devem ser distribuídos entre múltiplos projetos.

16.1.3. Cronograma do projeto
Obtido no processo de Desenvolver o cronograma.

O tipo e a quantidade de recursos para realizar as atividades, bem como as durações das atividades são fatores primordiais para se determinar o custo do projeto.

16.1.4. Plano de gerenciamento de recursos humanos
Este plano é obtido no processo Desenvolver a equipe do projeto, e fornece informações necessárias para a estimativa de custo como Atributos de recrutamento, índices de pessoal e reconhecimento/prêmio. Quando o plano de recursos humanos for obtido, este processo deverá ser revisto para atualização dos custos do projeto.

16.1.5. Registro dos riscos
Obtido no processo Identificar os riscos. Como uma regra geral, quando um projeto enfrenta um risco negativo, o custo de curto prazo normalmente aumentará e na maioria das vezes um atraso no cronograma também. Portanto, quando o registro de riscos for realizado ou alterado este processo deverá ser revisto para atualização dos custos do projeto.

16.1.6. Fatores ambientais da empresa
Os fatores que mais podem influenciar nas estimativas dos custos são as condições de mercado e as informações comerciais publicadas, onde respectivamente as condições de oferta e demanda podem influenciar grandemente nos custos dos requisitos, e as taxas de recursos e listas de preço padrão de equipamento e material.

16.1.7. Ativos de processos organizacionais
Os ativos que mais podem influenciar na estimativa de custos do projeto são as políticas e modelos de estimativa de custos, informações históricas e as lições aprendidas.

16.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode desenvolver uma estimativa de custos das atividades do projeto com mais acuracidade, as principais ferramentas e técnicas são as seguintes:

16.2.1. Opinião especializada
As estimativas de custo são influenciadas por inúmeras variáveis como taxas de mão de obra, custo de materiais, inflação, fatores de risco entre outros. Devido a estas influências as opiniões especializadas são importantissimas, apoiada de informações históricas, fornece uma opinião valiosa sobre custos previstos, e também determina métodos de estimativas de mais acertividade.

16.2.2. Estimativa análoga
Esta estimativa usa parâmetros históricos tais como escopo, custo, orçamento ou medidas de escala como tamanho, peso e complexidade de um projeto anterior similar como base para estimar os mesmos parâmetros ou medidas de um projeto futuro.Esta técnica é mais rápida, mas normalmente é menos precisa e usada quando as informações ou detalhes do projeto são limitadas. Costuma ser mais precisa quando o projeto é de fato similar e as atividades e seus custos anteriores são semelhantes de fato e não apenas aparentemente.Lembrete: Usada também na estimativa das durações das atividades com outros parâmetros de tempo.

16.2.3. Estimativa paramétrica
Esta estimativa utiliza uma relação estatística para calcular uma estimativa para parâmetros da atividade, tais como custo, orçamento e duração.

A relação estatística representa dados históricos e outras variáveis como metros quadrados em construção e horas de mão de obra por metro quadrado, por exemplo: R$ 1.000,00s são gastos para levantar 1 parede de 10m2. Se for necessário estimar o custo para a construção de 250m2, basta multiplicar os R$ 1.000,00 por 25, neste exemplo seria obtido o valor de custo de R$ 25.000,00 para a construção de 250m2 de parede.

Esta técnica pode ser muito precisa dependendo da sofisticação e dos dados básicos colocados no modelo.

Lembrete: Usada também na estimativa das durações das atividades com outros parâmetros de tempo.

16.2.4. Estimativa Bottom-Up
Usada todas as vezes que uma atividade não puder ter seu custo estimatido devido ao seu tamanho ou complexidade. Neste caso é recomendável decompor a atividade em mais detalhes até conseguir estimar o custo de um detalhe de nível mais baixo, que pode ser chamado de sub-atividade. Tendo o custo estimado para o item mais detalhado (sub-atividade), basta sumarizar todos os custos das sub-atividades, de baixo para cima, obtendo o valor do custo da atividade original.

Lembrete: Usada também na estimativa dos recursos das atividades com outros parâmetros de tempo.

16.2.5. Estimativa de três pontos
Também conhecida como Técnica de Revisão e Avaliação de Programa, da sigla em inglês PERT (Program Evaluation and Review Technique), a estimativa de três pontos considera as incertezas das estimativas e os riscos, buscando aprimorar mais a precisão da estimativa de custo da atividade.

PERT usa três estimativas para definir uma faixa aproximada para a duração da atividade, que são:

– P = Pessimista, que considera o pior cenário onde tudo pode dar errado;
– MP = Mais Provável, que considera um cenário mais real e provável que pode ser afetado por interrupções, dependências e/ou disponibilidade de recursos;
– O = Otimista, que considera o melhor cenário onde tudo dará certo e nenhum imprevisto ocorrerá.
Com estas três estimativas a PERT calcula o custo Esperado da atividade, usando uma média ponderada dessas estimativas que pode ser obtida através da seguinte fórmula:
Exemplo da fórmula de estimativa PERT
Estimativas baseadas nesta equação podem fornecer mais precisão e os três pontos esclarecem a faixa de variabilidade da estimativa.

Lembrete: Usada também na estimativa das durações das atividades com outros parâmetros de tempo.

16.2.6. Análise de reservas
É recomendável que as estimativas incluam reservas para contingências, também conhecidas como subsídios para contingências. Em geral aparecem no cronograma para mostrar e considerar os custos das incertezas do planejamento.

Esta reserva pode se dar por meio de uma porcentagem do custo da estimativa, um valor fixo para o custo, ou até desenvolvida por meio de métodos de análise quantitiva.

A medida que o projeto avança e as incertezas vão diminuindo e informações mais precisas se tornam disponíveis, a tendência é que as reservas de contingência sejam usadas, reduzidas ou eliminadas.

Atenção: As contingências devem ser claramente identificadas na documentação de custos.

Lembrete: Usada também na estimativa das durações das atividades com outros parâmetros de tempo.

16.2.7. Custos da qualidade (CDQ)
Obtido no processo Planejar a qualidade. Fornece informações de premissas sobre os custos de qualidade, que podem ser utilizados para determinar as estimativas de custos da atividade. Quando o CDQ for desenvolvido este processo deverá ser revisto para atualização dos custos do projeto.

16.2.8. Softwares para estimativa em gerenciamento de projetos
Vários softwares podem simplificar o uso de algumas técnicas de estimativa de custos e auxiliar nestas estimativas, alguns destes aplicativos podem ser encontrados no formato de planilhas eletrônicas, simuladores ou ferramentas estatísticas.

16.2.9. Análise de proposta de fornecedor
Esta técnica analisa quanto custaria o projeto baseada nas respostas das cotações dos fornecedores qualificados, além de prever a adição de estimativa de custo para a equipe do projeto examinar as propostas recebidas.

16.2.10. Técnicas de decisão em grupo
Técnicas como Brainstorming e Delphi podem ser uteis para engajar os membros do time do projeto para aumentar a acuracidade e a realização das estimativas.

16.3. Saídas

Com uma das estimativas realizadas, ou em alguns casos uma combinação de estimativas, o gerente de projetos pode documentar o resultado das estimativas de custo das atividades, gerando as seguintes saídas:

16.3.1. Estimativas de custo das atividades

As estimativas de duração das atividades devem ser avaliações quantitativas do valor mais provável de custos que serão necessários para completar o trabalho do projeto. Todas as atividades devem ser consideradas e estas estimativas devem conter também:

– Reservas para contingências.
– Provisões para inflação ou custos de contingência.
– Custos indiretos.

16.3.2. Bases das estimativas

É uma documentação de suporte que deve fornecer um entendimento claro e completo de como a estimativa de custo foi realizada, podendo incluir:

– Como a estimativa foi desenvolvida;
– Premissas adotadas;
– Restrições conhecidas;
– Faixas de estimativas possíveis para mostrar o percentual de incerteza ainda existente;
– Nível de confiança na estimativa final apresentada.

16.3.3. Atualizações dos documentos do projeto

O principal documento a ser atualizado neste processo é o Registro dos riscos, obtido no processo de Identificar os riscos.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 7.2 – Estimar as custos, contido no capítulo 7 – Gerenciamento dos Custos do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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17. Determinar o orçamento

Qual o orçamento total autorizado do projeto e como se darão suas aprovações periódicas?

Com as estimativas de custos individuais das atividades obtidas, é possível determinar o orçamento total do projeto, e também como se darão as liberações destes requisitos financeiros ao longo do projeto.

Este processo é responsável por agregar os custos estimados de ativididades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada para medição de desempenho. Esta linha deve incluir todos os orçamentos autorizados, mas excluir as reservas de gerenciamento.

Atenção: Tente evitar a aprovação do orçamento antes da estimativa dos custos ser completada.

17.1. Entradas

Para determinar o orçamento do projeto com precisão é recomendável utilizar no mínimo as seguintes entradas:

17.1.1. Plano de gerenciamento dos custos
Obtido no processo de Planejar o gerenciamento dos custos

17.1.2. Calendário de recursos
Informações sobre quais recursos estão potencialmente disponíveis durante o período de atividades planejado. Estas informações são obtidas no processo Mobilizar a Equipe do Projeto e Conduzir as Aquisições, quando realizar os processos mencionados atualize este processo com os dados obtidos.

17.1.3. Estimativa de custos da atividade e bases de estimativas
Obtido no processo de Estimar os custos.

17.1.4. Linha de base do escopo
Obtido no processo de Criar a EAP.

17.1.5. Cronograma do projeto
Obtido no processo de Desenvolver o cronograma.

Esta entrada é utilizada principalmente para determinar as datas, ou períodos, para que os custos sejam planejados para incorrerem.

17.1.6. Contratos

Informações relevantes sobre custos de produtos ou serviços comprados são incluídos nesta etapa para determinação dos custos.

17.1.7. Registro de Riscos
Várias informações relacionadas aos riscos identificados podem servir de base para determinar o orçamento do projeto.

17.1.8. Ativos de processos organizacionais
Os ativos que podem influenciar a determinação do orçamento são as políticas, procedimentos ou diretrizes relacionadas a orçamentação de custos, ferramentas para orçamento de custos ou métodos de elaboração de relatórios de custos.

17.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode determinar o orçamento do projeto utilizando as seguintes ferramentas e técnicas:

17.2.1. Agregação de custos
Esta técnica agrega as estimativas de custos das ativididades individuais por pacotes de trabalho de acordo com a EAP, e na sequência por agrega-se os pacotes de trabalho por níveis de componentes mais altos, como por exemplo contas de controle, e por último para o projeto todo.

17.2.2. Análise das reservas
Mesma técnica utilizada na estimativa de custo. Neste caso as reservas são orçamentos gerenciais para mudanças não planejadas no escopo e custos do projeto que devem compor o orçamento do projeto. Normalmente antes destas reservas serem utilizadas pode ser necessário que o gerente obtenha aprovação do uso do orçamento da reserva.

Estas reservas não devem fazer parte da linha de base de custos do projeto, não fazendo parte dos cálculos de medição de valor agregado e com isso não interferindo na medição de desempenho.

Atenção: Mesmo não compondo a linha de base de custos do projeto, as reservas devem fazer parte do orçamento total do projeto.

17.2.3. Opinião especializada
Opinião fornececida por especialistas de uma determinada área de atuação que podem ser grupos ou pessoas com formação, conhecimento, habilidade, experiência ou treinamento especializado, e que conheçam a atividade que está sendo realizada e tenham condições de influenciar a determinação do orçamento.

Esta opinião pode ser de outras áreas dentro da própria organização, consultores externos, partes interessadas, entre outros.

17.2.4. Relações históricas
Quaisquer relações históricas que resultam em estimativas paramétricas ou análogas envolvem o uso de características ou parâmetros de projeto que podem ser utilizados para prever o orçamento do custo total do projeto. Veja mais detalhes de como utilizar estas estimativas no processo Estimar o custo.

17.2.5. Reconciliação dos limites de recursos finaceiros
Uma variação entre os limites de recursos e os gastos planejados as vezes provocará a necessidade de replanejamento do projeto visando nivelar os gastos totais do projeto. Para isso normalmente são utilizadas as seguintes técnicas de reconciliação:

– Renegociar limites;
– Atrasar o projeto;
– Reduzir o escopo.

17.3. Saídas

Com o orçamento determinado o gerente de projetos pode disponibilizar as seguintes saídas para posteriormente poder controlar os custos do projeto:

17.3.1. Linha de base do desempenho de custos
É conhecida como o orçamento no término (ONT) autorizado, sincronizado com o tempo, para medir, monitorar e controlar o desempenho de custos do projeto. Representa o acúmulo dos orçamentos aprovados ao longo do projeto, e normalmente é mostrado em gráfico no formato de curva S.

No gerenciamento de valor agregado (GVA), ou em inglês Earned Value Management (EVM), a linha de base do desempenho de custos é chamada de linha de base da medição do desempenho.

17.3.2. Requisitos de recursos financeiros do projeto
Os requisitos de recursos financeiros totais e periódicos são derivados da linha de base de custos, sendo que a projeção dos gastos ocorre em incrementos não contínuos nas suas quantias e podem ocorrem em intervalos mensais, trimestrais, anuais, entre outros, contínuos ou não.

Os recursos totais incluem os contidos na linha de base + as reservas gerenciais, caso existam.

17.3.3. Atualizações nos documentos do projeto
Alguns documentos do projeto podem necessitar de atualizações, tais como registro de riscos, estimativa de custos e cronograma do projeto.

Atenção: Ao finalizar os dois processos de planejamento da área de conhecimento de custos, o Plano de Gerenciamento dos custos deve estar completo, e integrar o Plano de Gerenciamento do Projeto.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 7.3 Determinar o orçamento, contido no capítulo 7 – Gerenciamento dos Custos do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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18. Planejar o gerenciamento dos riscos

Como definir a condução do gerenciamento de riscos?

Antes de entrarmos nos processos da área de conhecimento de riscos, é importante falarmos de alguns conceitos desta área tão importante e que deve ser planejada por todos os gerentes de projeto.

Antecipar, na minha opinião, é a palavra mais importante do gerenciamento de projetos, e quando se gerencia os riscos, se aplica profundamente o conceito da palavra antecipar. Principalmente porque a maioria dos processos relacionados a risco estão no planejamento do projeto, onde o gerente de projetos precisa se preparar para os riscos, antecipar os riscos e por fim manter os riscos sob controle.

Risco, segundo o PMI, é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um dos objetivos do projeto.

Atenção: Existem também os riscos positivos, que são chamados de oportunidades e podem trazer ganhos ao projeto.

Este processo define como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. É importante ser realizado antes dos demais processos de risco, pois este aumenta a probabilidade de sucesso dos demais.

O gerente de projetos precisa tomar o cuidado de realizar este processo na concepção do projeto, ou seja, no primeiro ciclo de planejamento, e garantir que seja reavaliado e revisto durante todo o ciclo do projeto.

Lembre-se: Os riscos não controlados ou não conhecidos são causadores de imprevistos que podem gerar fracassos nos custos, cronograma e escopo do projeto. Por isso controle os riscos.

18.1. Entradas

Para realizar o planejamento o gerenciamento dos riscos focando realmente antecipar e manter os riscos sob controle, o gerente de projetos precisa utilizar pelo menos as seguintes entradas:

18.1.1. Plano de gerenciamento do projeto
Obtido no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.

18.1.2. Termo de abertura do projeto
Obtido no processo Desenvolver o termo de abertura do projeto.

18.1.3. Registro das partes interessadas
Obtido no processo Identificar as partes interessadas.

18.1.4. Fatores ambientais da empresa
Os fatores que podem influenciar no planejamento dos riscos são as tolerâncias e atitudes da organização com relação aos riscos.

18.1.5. Ativos de processos organizacionais
Os ativos que podem influenciar no planejamento dos riscos são as categorias de riscos, definições comuns de riscos, formato de declarações ou modelos padrões de riscos, papéis e responsabilidade, níveis de autoridade para decisão, lições aprendidas e registro de partes interessadas.

18.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode planejar como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos do projeto, onde documentará como serão realizadas a identificação dos riscos, as análises qualitativas e quantitativas, além das respostas ao riscos.

18.2.1. Técnicas analíticas

Neste caso as técnicas analíticas podem servir para identificar a tolerância a riscos dos Stakeholders, além de definir planilhas de contagem de riscos e níveis de exposição.

18.2.2. Opinião especializada

Para garantir a compreensão do planejamento, discernimento e conhecimento dos riscos deve ser considerado grupos ou indivíduos com treinamento especializado ou conhecimentos em áreas específicas, tais como:

– Gerência sênior
– Partes interessadas em projetos
– Gerentes de projeto que tenham trabalhado em projetos de mesma área
– Especialistas em áreas de negócio específicos
– Grupos e consultores da indústria específica
– Associações técnicas e profissionais

18.2.3. Reuniões

Para realizar este planejamento, as técnicas mais utilizadas são as reuniões de planejamento e análise. Estas reuniões podem envolver todas as partes interessadas que forem necessárias e disponibilizadas, tais como o gerente de projetos, membros da equipe de projeto e das partes interessadas, pessoas internas ou externas a organização, entre outros.

Dessas reuniões saem documentos básicos para o gerenciamento dos riscos contendo elementos de custo para os riscos, abordagem para utilização de reservas de contigência, papéis e responsabilidades referentes a risco, adaptações de modelos organizações para tratamento de riscos, entre outros.

18.3. Saídas

18.3.1. Plano de gerenciamento de riscos

Com a realização destas reuniões e análises, o gerente de projetos pode desenvolver o plano de gerenciamento de riscos, que descreve como o gerenciamento de riscos será estruturado e executado no projeto. Este plano deve ser adicionado como componente do Plano de Gerenciamento do Projeto, e deverá conter pelo menos as seguintes informações:

– Metodologia de gerenciamento dos riscos;
– Papéis e responsabilidades dos envolvidos com o gerenciamento dos riscos;
– Orçamento estimado para o gerenciamento dos riscos;
– Prazos de realização dos processos e atividades de risco durante o ciclo de vida do projeto;
– Categorias de riscos estruturada pela Estrutura Analítica de Riscos (EAR), ou do inglês RBS;
– Definições de probabilidade e impacto dos riscos;
– Matriz de probabilidade e impacto;
– Tolerâncias a riscos revisadas das partes interessadas;
– Modelos de relatórios de resultados para comunicação de gerenciamento de riscos;
– Registro das lições aprendidas para acompanhamento pelo projeto atual e futuros.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 11.1 Planejar o gerenciamento de riscos, contido no capítulo 11 – Gerenciamento dos Riscos do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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19. Identificar os riscos

Como prever e antecipar os riscos iminentes ao projeto?

Este processo determina os riscos que podem afetar o projeto e documentar suas características. O gerente de projetos acompanhado de membros da equipe, especialistas em riscos, clientes, usuários finais, outros gerentes e partes interessadas devem participar da identificação dos riscos.

A identificação dos riscos não deve ocorrer somente uma vez durante o planejamento, esta identiicação é iterativa e novos riscos podem ser identificados durante o ciclo de vida do projeto.

Dica: Controle os riscos e não seja controlado por eles, a pró-atividade é a postura chave neste processo.

Lembre-se: Todos os riscos identificados deve ter um responsável associado, que acompanhe o risco, tome ações de resposta e comunique a ocorrência do risco ao gerente de projetos.

19.1. Entradas

Lembre-se sempre que para controlar os riscos é preciso ter postura pró-ativa diante dos riscos, e o primeiro passo para atingir este controle é analisar os documentos do projeto para buscar e identificar riscos em potencial, para isso utilize no mínimo as seguintes entradas:

19.1.1. Plano de gerenciamento dos riscos
Obtido no processo Planejar o gerenciamento dos riscos.

19.1.2. Plano de gerenciamento dos recursos humanos
Obtido no processo Planejar o gerenciamento dos recursos humanos.

19.1.3. Estimativas de custos das atividades
Obtido no processo Estimar os custos das atividades.

19.1.4. Estimativas de duração das atividades
Obtido no processo Estimar as durações das atividades.

19.1.5. Linha de base do escopo
Obtido no processo Criar a EAP.

19.1.6. Registro das partes interessadas
Obtido no processo Identificar as partes interessadas.

19.1.7. Plano de gerenciamento dos custos
Obtido ao final da realização dos processos de planejamento contidos no grupo de processo de gerenciamento dos custos do projeto.

19.1.8. Plano de gerenciamento do cronograma
Obtido ao final da realização dos processos de planejamento contidos no grupo de processo de gerenciamento do tempo do projeto.

19.1.9. Plano de gerenciamento da qualidade
Obtido ao final da realização dos processos de planejamento contidos no grupo de processo de gerenciamento da qualidade do projeto. Quando este plano for desenvolvido, o gerente de projetos deverá revisitar este processo de riscos para atualização de sua documentação.

19.1.10. Documentos do projeto
Diversos documentos do projeto podem ser utilizados para auxiliar na documentação de riscos, tais como Registro de premissas, Relatórios de desempenho, Relatórios de GVA, Diagramas de rede e Linhas de base.

19.1.11. Documentos de compras
Quando há requisitos de compras com fornecedores externos, os documentos de compra são fundamentais para a análise e identificação de riscos.

19.1.12. Fatores ambientais da empresa
Os fatores que frequentemente influenciam na identificação dos riscos são as informações publicadas com dados comerciais, estudos acadêmicos, listas de verificação publicadas, benchmarking, estudos do setor e atitudes em relação aos riscos.

19.1.13. Ativos de processos organizacionais
Os ativos que frequentemente influenciam na identificação dos riscos são arquivos de projetos, incluindo os atuais, processos e controles de projetos e organizacionais, modelos e formatos de declaração de risco e lições aprendidas.

19.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos terá materiais suficientes para prever, identificar e documentar os possíveis riscos do projeto. Para auxiliar neste processo as seguintes ferramentas e técnicas são sugeridas:

19.2.1. Revisões de documentação
Informações de premissas, arquivos de projetos anteriores, contratos e os outros planos do projeto bem como a consistência entre estes planos podem sinalizar a iminência de riscos.

19.2.2. Técnicas de coletas de informações
Algumas técnicas são sugeridas para a identificação de riscos do projeto, tais como Brainstorming, Técnica Delphi, Entrevistas e Análise da causa raiz.

19.2.3. Análise de listas de verificação
São checklists com base em informações históricas sobre riscos, auxilia e dá rapidez na identificação de riscos, mas pode se tornar um problema caso o gerente de projetos se limite a procurar apenas riscos contidos na lista de verificação.

19.2.4. Análise de premissas
Explora a validade das premissas para o projeto, que deve sofrer uma validação periódica, e atenção, pois todas as premissas geram um risco.

19.2.5. Técnicas de diagrama
Alguns diagramas podem auxiliar na identificação de riscos, suas causas e seus efeitos. Os principais são:

– Diagrama de causa e efeito, também conhecido como diagrama de Ishikawa, ou espinha de peixe.
– Diagrama de sistema ou fluxograma.
– Diagrama de influência.

19.2.6. Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT)
Conhecida como Análise SWOT, que significa em inglês Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats, e alguns utilizadores no Brasil já a chamam de matriz FOFA, fazendo referência também as mesmas palavras que são respectivamente Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças.

19.2.7. Opiniões especializadas
Neste caso os riscos podem ser identificados diretamente por especialistas com experiência relevante em projetos ou áreas de negócio semelhantes. Um detalhe importante destes especialistas é a imparcialidade, que deve ser levada em conta pelo gerente de projetos.

19.3. Saídas

Com a identificação dos riscos realizada, o gerente de projetos pode desenvolver o principal documento do grupo de processos de gerenciamento dos riscos, o Registro dos riscos.

19.3.1. Registro dos Riscos

Nesta etapa este documento é inicial, ficando disponível para os outros processos de planejamento de riscos, onde será realimentado formando um documento completo e fundamental para o gerenciamento, e monitoramento e controle dos riscos.

Este documento deverá conter neste momento, pelo menos os seguintes componentes:

– Lista dos riscos identificados com o maior de detalhes possíveis, tais como causa, impacto e efeito.
– Lista de repostas potenciais que já podem ser identificadas neste momento.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 11.2 Identificar os riscos, contido no capítulo 11 – Gerenciamento dos Riscos do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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20. Realizar a análise qualitativa dos riscos

Como priorizar os riscos do projeto?

Este processo tem como objetivo priorizar os riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto, priorizando os riscos de acordo com os seus efeitos potenciais nos objetivos do projeto.

A análise qualitativa deve ser realizada primeiro por ser a forma mais rápida e economica de estabelecer prioridades para o planejamento de respostas ao riscos, e também é a base para a análise quantitativa dos riscos, fornecendo dados para que se faça uma avaliação adicional somente nos riscos de alta ou média prioridade, por exemplo.

Este processo deve ser revisto durante o ciclo de vida do projeto, principalmente para analisar se houveram mudanças nas prioridades dos riscos.

20.1. Entradas

Para realizar uma análise qualitativa dos riscos o gerente de projetos deve levar em consideração pelo menos as seguintes entradas:

20.1.1. Registro dos riscos
Obtido no processo Identificar os riscos.

20.1.2. Plano de gerenciamento dos riscos
Obtido no processo Planejar o gerenciamento dos riscos.

20.1.3. Linha de base do escopo
Obtido no processo Criar EAP.

20.1.4. Fatores ambientais da empresa
Os fatores que frequentemente influenciam neste processo são estudos de caso de projetos similares por especialistas em riscos, e banco de dados de riscos que podem ser fornecidos por fontes proprietárias.

20.1.5. Ativos de processos organizacionais
Os ativos mais comuns que podem influenciar na análise qualitativa dos riscos são informações sobre projetos anteriores similares, estudos de projetos semelhantes e banco de dados de riscos.

20.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode realizar a análise qualitativa dos riscos utilizando as seguintes ferramentas e técnicas:

20.2.1. Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos
A análise de probabilidade de riscos investiga a chance de um risco específico ocorrer, e a avaliação de impacto de riscos analisa o efeito da ocorrência do risco nos objetivos do projeto.

Estas análises devem ser realizadas para cada risco identificado individualmente, por exemplo através de entrevistas ou reuniões, e as probabilidades e os impactos devem ser documentados, classificados e priorizados de acordo com as definições do plano de gerenciamento dos riscos realizado.

Dica: Os riscos já classificados neste momento com baixa prioridade podem compor uma lista de observação para monitoramento futuro.

20.2.2. Matriz de probabilidade de impacto
A classificação dos riscos realizada no processo anterior, pode servir de base para esta matriz de probabilidade de impacto, que tem como objetivo priorizar os riscos para uma posterior análise quantitativa dos riscos.

Esta análise de importância e consequentemente de priorização normalmente é realizada usando uma matriz conforme pode ser visualizado na figura abaixo.

MatrizProb-Impa
Esta matriz pode ser montada separadamente para cada objetivo, por exemplo uma para custo, outra para tempo e outra para escopo. Esta classificação dos riscos ajuda a orientar as respostas, por exemplo, os riscos que estão na zona destacada em vermelho na matriz acima podem ser considerados de grande impacto e vão compor a lista de riscos a serem avaliados pela análise quantitativa dos riscos. Por outro lado, os riscos destacados em amarelo claro são considerados de baixo impacto e podem ser simplesmente acompanhados ao longo do projeto.

20.2.3. Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos
Esta análise avalia o grau em que o dados sobre os riscos são uteis para o gerenciamento dos riscos, de acordo com a compreensão obtida do risco, os dados disponíveis sobre o risco, a qualidade e a confiabilidade destes dados. Dados de baixa precisão podem ser inúteis para o gerente de projetos, ou gerar a necessidade de uma nova coleta de dados sobre os riscos.

20.2.4. Categorização dos riscos
Os riscos podem ser categorizados por fontes de risco, área afetada, fase do projeto ou outras. Este agrupamento pode resultar em respostas mais eficazes aos riscos.

20.2.5. Avaliação de urgência dos riscos
Os riscos que necessitam de respostas a curto prazo podem ser considerados riscos mais urgentes.

20.2.6. Opinião especializada
A opinião especializada é importante neste processo para auxiliar na identificação da localização do risco na matriz de probabilidade e impacto, avaliando justamente a probabilidade e o impacto de cada um dos riscos identificados.

20.3. Saídas

Realizando a análise qualitativa dos riscos, o gerente de projetos obtém maiores detalhes sobre os riscos identificados através dos seguintes documentos de saída:

20.3.1. Atualizações do registro de riscos
Este continua sendo o documento mais importante do gerenciamento de riscos, e após a análise qualitativa dos riscos este precisa ser atualizado com o Relatório qualitativo dos riscos, contendo:

Classificação relativa ou lista de prioridades dos riscos do projeto. Este é o principal objeto para que o gerente saiba quais riscos são de alta relevância, e concentrar a atenção nestes riscos. As informações mais relevantes podem ser:

– Riscos agrupados por categorias, podendo revelar causas-raiz comuns e respostas mais eficazes;
– Causas de riscos ou áreas do projeto que requerem atenção especial;
– Lista de riscos que requerem resposta a curto prazo;
– Lista de riscos para análise e resposta adiciona, este direciona para a análise quantitativa dos riscos;
– Lista de observação de riscos de baixa prioridade;
– Tendências nos resultados da análise qualitativa dos riscos.

20.3.2. Atualização do log das premissas

Novas informações a respeito de premissas podem surgir após as análises qualitativas serem finalizadas. Sendo assim é necessário atualizar estas premissas caso seja necessário.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos, contido no capítulo 11 – Gerenciamento dos Riscos do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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21. Realizar a análise quantitativa dos riscos

Como analisar numericamente os efeitos dos riscos identificados?

Este processo tem como objetivo analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto, e normalmente sucede e analisa os riscos priorizados pelo processo de análise qualitativa dos riscos.

Este processo é menos subjetivo que a análise qualitativa e representa maior aproximação quanto a probabilidade e impacto dos riscos.

Dica: Dá mais trabalho ao gerente de projetos, mas é melhor realizá-lo para os riscos de alta prioridade.

Atenção: Em alguns casos, pode não ser necessário realizar a análise quantitativa dos riscos.

21.1. Entradas

Além dos documentos produzidos na análise qualitativa dos riscos, o gerente de projetos poderá utilizar as seguintes entradas para auxiliar na análise quantitativa dos riscos:

21.1.1. Registro dos riscos
Obtido no processo Identificar os riscos.

21.1.2. Plano de gerenciamento dos riscos
Obtido no processo Planejar o gerenciamento dos riscos.

21.1.3. Plano de gerenciamento dos custos
Obtido ao final da realização dos processos de planejamento contidos no grupo de processo de gerenciamento dos custos do projeto.

21.1.4. Plano de gerenciamento do cronograma
Obtido ao final da realização dos processos de planejamento contidos no grupo de processo de gerenciamento do tempo do projeto.

21.1.5. Fatores ambientais da empresa
Os fatores que frequentemente influenciam neste processo são estudos de caso de projetos similares por especialistas em riscos, e banco de dados de riscos que podem ser fornecidos por fontes proprietárias.

21.1.6. Ativos de processos organizacionais
Os ativos mais comuns que podem influenciar na análise qualitativa dos riscos são informações sobre projetos anteriores similares, estudos de projetos semelhantes e banco de dados de riscos.

21.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode realizar a análise quantitativa dos riscos utilizando as seguintes ferramentas e técnicas:

21.2.1. Técnicas de coleta e apresentação de dados
Estas técnicas podem ser Entrevistas e Distribuições de probabilidade, esta última representa a incerteza em valores como duração e custo, e são amplamente utilizadas em modelagem e simulações.

21.2.2. Técnicas de modelagem e análise quantitativa dos riscos
Estas técnicas podem ser realizadas por Análise de sensibilidade, Modelagem e simulação (por exemplo a técnica de Monte Carlo) e Análise do valor monetário esperado (VME), ou na sigla em inglês EMV (Expected Monetary Value). Esta última é um conceito estatístico que calcula o resultado médio quando o futuro inclui cenários diferentes que podem ocorrer ou não.

O VME é conhecido por mostrar os valores das oportunidades em positivo e os valores dos riscos em negativo, e o uso mais comum desse tipo de análise é a árvore de decisão.

21.2.3. Opinião especializada
Normalmente utilizadas para identificar os impactos potenciais no custo e cronograma do projeto, além de analisar as forças e fraquezas das ferramentas utilizadas, e adequá-las aos recursos e cultura organizacional.

21.3. Saídas

Após realizar a análise quantitativa dos riscos, o gerente de projetos obterá as seguintes saídas para compor o seu gerenciamento de riscos:

21.3.1. Atualizações de documentos do projeto

O documento de registro de riscos continua sendo o documento mais importante do gerenciamento de riscos, e após a análise quantitativa dos riscos este precisa ser atualizado incluindo o Relatório quantitativo dos riscos, podendo conter alterações significativas no seguinte conteúdo:

– Análise probabilística do projeto, onde são feitas diversas estimativas dos resultados dos custos e dos cronogramas;
– Probabilidade de atingir os objetivos de custo e tempo, de acordo com os resultados das estimativas de ocorrências dos riscos;
– Lista priorizada de riscos quantificados;
– Tendência nos resultados da análise quantitativa dos riscos.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos, contido no capítulo 11 – Gerenciamento dos Riscos do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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22. Planejar as respostas aos riscos

Como responder corretamente aos riscos do projeto?

Após identificar os riscos e analisá-los, chegou o momento de planejar as respostas a estes riscos em potencial.
Este processo tem como objetivo desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades (riscos com impactos positivos) e reduzir as ameaças (riscos com impactos negativos).

É importar delegar o acompanhamento de cada risco a um responsável, que será conhecido como o dono do risco (Risk Owner), que será também o responsável pela resposta ao risco. Estas respostas devem ser adequadas, eficientes, realistas, acordadas e oportunas.

22.1. Entradas

O gerente de projetos poderá utilizar as seguintes entradas para auxiliar no planejamento das respostas aos riscos:

22.1.1. Registro dos riscos
Obtido no processo Identificar os riscos.

22.1.2. Plano de gerenciamento dos riscos
Obtido no processo Planejar o gerenciamento dos riscos.

22.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode utilizar várias estratégias para se obter as respostas aos riscos, dentre elas as seguintes:

22.2.1. Estratégias para riscos negativos ou ameaças:

– Eliminar: Alterar o plano do projeto para eliminar totalmente o risco, protegendo os objetivos do projeto dos impactos deste risco eliminado.

– Transferir: Transferir o risco para um terceiro, transferindo os impactos e a responsabilidade. Lembre-se que transferindo o risco este não é eliminado, e quase sempre envolve pagamento de prêmios a parte que esta assumindo os riscos. Exemplo desta estratégia é a contratação de seguro.

– Mitigar: Reduzir a probabilidade ou impacto de um risco até um nível aceitável.

– Aceitar: Quando não é possível realizar as estratégias acima, sendo utilizada quando a equipe do projeto decidi “correr o risco” do risco ocorrer;

22.2.2. Estratégias para riscos positivos ou oportunidades:

– Explorar: Desejo de garantir que a oportunidade aconteça e se concretize durante o projeto;

– Compartilhar: Unir-se a um ou mais terceiros que tenham maior qualificação para capturar a oportunidade em benefício do projeto.

– Melhorar: Procurar facilitar ou aumentar as possibilidades de que a oportunidade aconteça.

– Aceitar: Quando não é possível realizar as estratégias acima, sendo utilizada quando se deseja mas não se tem o objetivo de aplicar esforços para que oportunidade aconteça.

22.2.3. Estratégia de respostas de contingência

Algumas respostas são definidas apenas para casos que um determinado evento ocorra, este caso é indicado para que o time do projeto tenha alternativas diferentes para serem executadas em condições pré determinadas.

22.2.4. Opiniões especializadas

As opiniões especializadas são ferramentas eficientes na análise de riscos e suas respostas, pois as experiências anteriores e conhecimentos adquiridos podem fornecer ótimas bases para que o time se prepare e responda aos riscos mais rapidamente.

22.3. Saídas

Com as respostas aos riscos determinadas o gerente de projetos poderá realizar a documentação das seguintes saídas:

22.3.1. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

Este processo final de planejamento dos riscos pode gerar várias alterações no plano de gerenciamento do projeto e em seus sub planos, tais como:

– Plano de gerenciamento de cronograma;
– Plano de gerenciamento dos custos;
– Plano de gerenciamento da qualidade;
– Plano de gerenciamento das aquisições;
– Plano de gerenciamento dos recursos humanos;
– Linha de base do cronograma;
– Linha de base do desempenho de custos;
– Linha de base do escopo.

22.3.2. Atualizações dos documentos do projeto
A atualização do documento de registro dos riscos é um dos mais importantes neste momento, especialmente porque após as respostas apropriadas aos riscos serem escolhidas este documento precisa ser atualizado incluindo um detalhe mais profundo dos riscos com alta e moderada prioridade, e também a inclusão dos seguintes componentes:

– Proprietários dos riscos e responsabilidades atribuídas;
– Estratégias de respostas acordadas;
– Ações específicas para implementar as respostas;
– Gatilhos, sintomas ou sinais de alerta da ocorrência dos riscos;
– Planos de contingência e gatilhos que os disparem;
– Riscos residuais, que podem permanecer mesmo depois de uma resposta implementada;
– Riscos secundários, que pode ser gerados após uma resposta implementada;
– Reservas para contingência.

Outros documentos do projeto também podem requerer atualizações, tais como o Registro de premissas, documentações técnicas, Requisições de mudanças e Decisões contratuais relacionadas a riscos.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 11.5 Planejar as respostas aos riscos, contido no capítulo 11 – Gerenciamento dos Riscos do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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Com os custos e os riscos planejados, o gerente de projetos está próximo de ter um planejamento completo, porém ainda há alguns processos referentes ao planejamento e é preciso continuar focado no fato de que antes de qualquer outro grupo de processo ser realizado é necessário se ter um planejamento completo realizado. Siga agora então para o Passo 4, que o último do nosso planejamento.

Devido a extensão do grupo de processo de planejamento, os processos que envolvem o planejamento de um projeto foram divididos em passos, este é o 4º e último passo. Se você ainda não passou pelo passo 1, 2 e 3 faça isso antes de ver este passo, pois a sequência dos processos é muito importante para um entendimento e aplicação dos processos. O passo 4 do planejamento é composto pelos seguintes processos, sendo que a ordem apresentada é uma sequência sugerida de aplicação dos processos.

23. Planejar o gerenciamento das comunicações
24. Planejar o gerenciamento dos recursos humanos
25. Planejar o gerenciamento da qualidade
26. Planejar o gerenciamento das aquisições

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23. Planejar o gerenciamento das comunicações

Quais são as necessidades de comunicação de um projeto?

Antes de entrarmos nos processos da área de conhecimento de comunicações, é importante falarmos de alguns conceitos desta área, que fazem dela se não a mais importante, a mais utilizada pelo gerente de projetos.

O gerente de projetos aplica muito do seu tempo em comunicação com a equipe, partes interessadas, clientes, patrocinador e gerência sênior, e um dos seus papéis mais importantes é fazer com que todos os envolvidos entendam como as comunicações afetam o projeto.

Um dado recente publicado pelo PMI mostra que os gerentes de projetos aplicam 90% do seu tempo em comunicações, este fator demonstra a importância deste área.

Então fica uma pergunta importante no ar e que precisa ser respondida: “Por que tanta preocupação com as comunicações?”. As principais afirmações que respondem a esta pergunta são:

– Um alto índice de atritos, frustrações e ineficiências nas relações são originadas por uma comunicação pobre;
– Falhas na interpretação de requisitos, dúvidas em solicitações de mudança ou prazos não cumpridos são resultados de uma comunicação falha;
– Projetos são compostos por atividades realizadas por pessoas em equipes que precisam se comunicar entre si e se entender;

A informação é a base para o gerenciamento de projetos, e não só deve ser tratada com o mesmo rigor e critérios das outras áreas de conhecimento, como deve ser considerada a base das outras áreas, pois todas as outras áreas são alimentadas com informações e precisam de comunicação.

Atenção: Os ruídos na comunicação geram atritos, e o gerente de projeto deve ter cuidados com a consequências destes atritos.

Outro fator muito importante que interrompe ou atrapalha as comunicações em um projeto, são as barreiras de comunição, estas barreiras normalmente são:

– Falta de canais de comunicação claros;
– Velocidade da fala e o ritmo do pensamento;
– Distância física ou temporal entre os interlocutores;
– Uso inadequado de linguagem técnica;
– Fatores de distração como barulho, cheiro ou bagunça;
– Atitudes prejudiciais como hostilidade, preconceito ou descrença;
– Informação excessiva;
– Falta de conhecimento sobre o assunto da comunicação;
– Diferenças culturais.

Agora que já ficou claro qual a importância da área de gerenciamento das comunicações em um projeto e porque o gerente de projetos deve voltar a sua atenção a ela, vamos descobrir o que é planejar o gerenciamento das comunicações de um projeto.

Este é o processo que visa determinar as necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definir uma abordagem de comunicação.

Os objetivos principais são definir:

– Quem precisa de quais informações;
– Quando as informações serão necessárias;
– Como as informações serão fornecidas;
– Quem fornecerá as informações;

Lembre-se: Um planejamento pobre ou incorreto das comunicações poderá gerar atrasos, má compreensão do escopo, baixo comprometimento, informações irrelevantes, quebra de confidencialidade, e por fim, o fracasso do projeto.

Dica: Um bom planejamento de comunicações, com a correta identificação das necessidades de informações de todas as partes interessadas, e a determinação dos meios adequados para realizar a comunicação do projeto, será determinante para o sucesso do mesmo.

Atenção: A comunicação eficiente significa fornecer somente as informações necessárias para a pessoa ou grupo que precisa da informação. Por mais necessária e importante que a informação seja, se direcionada a pessoa que não necessita dela, esta perde a importância e deixa de ser necessária.

23.1. Entradas

Para que seja possível planejar as comunicações do projeto de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas:

23.1.1. Plano de gerenciamento do projeto
Obtido no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

23.1.2. Registro das partes interessadas
Obtidos no processo Identificar as partes interessadas, dar atenção também para a estratégia para gerenciamento das partes interessadas.

23.1.3. Fatores ambientais da empresa
Todos fatores disponíveis podem ser utilizados, pois a comunicação precisa ser adaptada para todo o ambiente do projeto.

23.1.4. Ativos de processos organizacionais
Todos os ativos podem ser utilizados, mas em especial as lições aprendidas e as informações históricas de projetos anteriores devem ser utilizadas.

23.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá desenvolver um plano de gerenciamento das comunicações do projeto utilizando as seguintes ferramentas e técnicas:

23.2.1. Análises dos requisitos da comunicação
Determina o conjunto de informações das partes interessadas, ou seja, os requisitos de informações necessários combinando tipo, formato e valor da informação.

Este técnica também deve apontar o número de canais de comunicação em potencial, que pode ser calculado pela fórmula n(n-1)/2, onde n representa o número de partes interessadas, incluindo o gerente de projetos. Por exemplo se o gerente de projeto precisa se comunicar com 9 partes interessadas, o cálculo seria o seguinte:n = 10; 10.(10-1)/2 = 10.(9)/2 = 90/2 = 45; onde neste caso existiriam 45 canais de comunicação.

As informação que normalmente são usadas para determinar os requisitos de comunicação do projeto são:

– Organogramas;
– Relacionamentos de responsabilidades envolvidas no projeto;
– Departamentos envolvidos com o projeto;
– Logística do número de pessoas envolvidas com o projeto;
– Necessidades de informações internas e externas;

23.2.2. Tecnologia das comunicações
Determina o sistema ou método que será utilizado para distribuir as informações entre as partes interessadas, podendo ser:

– Urgência da necessidade da informação: As informações precisam ser imediatas (online) ou podem ser períodicas?
– Disponibilidade da tecnologia: Todos os envolvidos conhecem e tem acesso à comunicação selecionada?
– Equipe do projeto esperada: A equipe do projeto e as partes interessadas precisam de capacitação para o uso da tecnologia escolhida?
– Duração do projeto: A tecnologia poderá mudar antes do final do projeto?
– Ambiente do projeto: As equipes estão em um mesmo local físico e tem contato, ou trabalharão em ambientes virtuais?

23.2.3. Modelos de comunicação
O modelo básico de comunicação mostrado na figura abaixo demonstra como as informações trafegam entre as partes envolvidas.

ModeloCOmunicacao

Os componentes do modelo precisam ser considerados ao analisar as comunicações do projeto, pois o principal responsável pelo entendimento da mensagem é o transmissor, que precisa transmiti-las de maneira clara e completa, e uma falha nesta comunicação poderá trazer um impacto negativo ao projeto.

23.2.4. Métodos de comunicação
Dependendo do ambiente do projeto e da análise das partes interessadas, o gerente de projetos define um método específico a ser aplicado nas comunicações do projeto, podendo ser:

– Comunicação interativa: Ocorre entre duas ou mais partes, nos dois ou mais sentidos;
– Comunicação ativa (push): Enviada aos que precisam saber da informação, somente 1 sentido;
– Comunicação passiva (pull): Disponibilizada para que os interessados acessem por conta própria;

Atenção: Reunião são importantes, mas se não planejadas e mal conduzidas podem gerar Perda de credibilidade do gerente de projetos, troca de mensagens erradas, perda de tempo, desmotivação e improdutividade da equipe.

23.2.5. Reuniões
Reuniões são frequentemente utilizadas para que o time do projeto discuta e defina em conjunto os caminhos mais apropriados para atualizar e comunicar a todos a respeito do projeto, além de como serão respondidas as questões dos Stakeholders do projeto.

23.3. Saídas

A principal saída do processo de planejar as comunicações é o plano de gerenciamento das comunicações.

23.3.1. Plano de gerenciamento das comunicações

Este plano deve determinar como as comunicações serão realizadas ao longo de projeto, e deverá incorporar o plano de gerenciamento do projeto fornecendo normalmente o seguinte:

– Requisitos de comunicações das partes interessadas;
– Informações a serem comunicadas, contendo idioma, formato, conteúdo e nível de detalhes;
– Motivo de distribuição da informação;
– Intervalo de tempo e frequência de distribuição das informações;
– Pessoa responsável pela comunicação;
– Pessoa responsável por liberar as informações confidenciais;
– Pessoa ou grupo que receberá as informações;
– Métodos ou tecnologias que serão utilizadas para transmitir e distribuir as informações;
– Recursos alocados para as atividades de comunicação, inclusive com tempo e orçamento;
– Método para validar e atualizar o plano de gerenciamento das comunicações durante o projeto;
– Glossário da terminologia utilizada;
– Fluxograma descrevendo os fluxos de informações do projeto;
– Restrições de comunicações;

O plano também pode conter orientações para reuniões com a equipe de projeto, presenciais, eletrônicas ou e-mail. O uso de website do projeto ou software de gerenciamento de projetos também pode ser incluído, caso exista.

Atenção: Os recursos só devem ser utilizados onde as comunicações realmente contribuem para o sucesso do projeto, ou quando evitam o seu fracasso. Os recursos não devem ser desperdiçados coletando e distribuindo informações além das necessárias.

23.3.2. Atualizações dos documentos do projeto
Os documentos que podem ser atualizados a partir deste processo são o Cronograma do projeto, o Registro das partes interessadas e a Estratégia para gerenciamento das partes interessadas.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 10.1 Planejar o gerenciamento das comunicações, contido no capítulo 10 Gerenciamento das Comunicações do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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24. Planejar o gerenciamento dos recursos humanos

Como determinar funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto?

Antes de entrarmos nos processos da área de conhecimento de recursos humanos, é importante falarmos de alguns conceitos desta área, que simplesmente trata dos recursos mais importantes de um projeto ou de uma organização, as pessoas.

É preciso entender os recursos humanos como duas classificações distintas e amarradas entre si, a gestão administrativa e a comportamental. Este conceitos precisam ser estreitamente aliados ao conhecimento de papéis e responsabilidades.

Como principais papéis em projetos destacamos:

– Patrocinador: Pessoa que provê recursos financeiros ao projeto, muitas vezes o é próprio cliente;
– Gerência sênior: É a pessoa acima do gerente de projetos, podendo ser o patrocionador;
– Time do projeto: Ajudam a planejar, estimar e na execução completam os pacotes de trabalho;
Stakeholders: São todos os interessados e afetados pelo projeto, positiva ou negativamente;
– Gerência funcional: De acordo com a estrutura organizacional podem ser os “donos” dos recursos;
– Gerente do projeto: Integra, comunica, lidera, decide, incentiva, antecipa, ou seja, é o responsável pelo projeto.

O gerente de projetos precisa ter habilidades para influenciar o comportamento de outras pessoas, que no gerenciamento de projetos isso é conhecido por Poder, tendo Estilos de Liderança apropriados para cada situação do projeto e gerenciando os Conflitos com as melhores técnicas para Solução de Conflitos. Todas estas combinações farão do gerente de projetos um bom organizador e gerenciador da equipe do projeto.

Agora que já ficou mais claro qual a importância da área de gerenciamento dos recursos humanos em um projeto, vamos conhecer o processo de planejar o gerenciamento dos recursos humanos do projeto.

Este é o processo que visa identificar e documentar papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, e criar um plano de gerenciamento de pessoal.

A principal função deste planejamento é determinar e identificar recursos humanos com as habilidades necessárias para o êxito do projeto, e como complemento identificar a necessidade de treinamentos, estratégia de construção da equipe e o plano de reconhecimento e recompensa.

Atenção: É preciso levar sempre em conta que os recursos podem ser escassos, limitados ou concorridos, e isso pode afetar nos riscos, custos, prazos ou qualidade do projeto.

24.1. Entradas

Para que seja possível organizar e gerenciar os recursos humanos de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas:

24.1.1. Plano de gerenciamento do projeto
Obtido no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

24.1.2. Requisitos dos recursos das atividades
Obtidos no processo Estimar recursos das atividades.

24.1.3. Fatores ambientais da empresa
Os fatores que podem influenciar no plano de recursos humanos são a cultura e estrutura da organização, os recursos humanos existentes, as políticas de administração de pessoal e as condições de mercado.

24.1.4. Ativos de processos organizacionais
Os ativos que podem influenciar no plano de recursos humanos são os modelos para organogramas, descrições de cargos, papéis e responsabilidades, e informações históricas de estruturas que funcionaram em projetos anteriores.

24.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá desenvolver o plano de gerenciamento de pessoal utilizando uma ou mais das seguintes ferramentas e técnicas:

24.2.1. Organogramas e descrições de cargos
São formatos de documentos para registrar os papéis e responsabilidades, objetivando a garantia de que cada pacote de trabalho tenha um responsável claro, que todos os membros da equipe entendam os seus papéis claramente, e que não haja ambiguidade quanto ao proprietário de cada pacote de trabalho.

A maioria dos formatos se encaixam em um dos três seguintes tipos:

– Gráficos hierárquicos: Demonstra a equipe do projeto em forma de um organograma ou estrutura analítica de recursos (EAR);
– Gráficos matriciais: Matriz de responsabilidade do projeto. A matriz mais utilizada é a conhecida como gráfico RACI (Responsible, Accountable, Consult and Inform).
– Formatos de texto: Documentos que detalham textualmente informações como responsabilidade, autoridade, competências e qualificações.

24.2.2. Rede de relacionamentos
Também conhecida como networking é a interação formal e informal com outras pessoas na organização, no setor ou no ambiente profissional. Atua como uma forma de entender os fatores políticos e interpessoais que podem afetar o projeto.

Este networking pode ser desenvolvido e estimulado com almoços, conversas informais, eventos, congressos, ou outros formatos para promover encontros entre pessoas que gere integração.

24.2.3. Teoria organizacional
Responsável por fornecer informações relativas aos modos de comportamento das pessoas, equipes e unidades organizacionais. É importante identificar e compreender as diferenças, isso poderá ajudar em um planejamento de pessoal mais eficiente, rápido e econômico.

24.2.4. Opinião especializada
Para desenvolver o plano de gerenciamento de recursos humanos, as opiniões especializadas podem ser uteis para obter:

– Lista preliminar de requisitos de conhecimentos e experiências;
– Papéis e responsabilidades com base em padrões pré-definidos para estes papéis e responsabilidades;
– Nível de esforço preliminar e número de recursos necessários para realizar os trabalhos do projeto;
– Relatórios de relacionamentos necessários entre os recursos, de acordo com a cultura e estrutura organizacional;
– Guias para conduzir o time em contratações de pessoal requisitado, de acordo com lições aprendidas e condições de mercado;
– Riscos identificados e associados a contratação de pessoal, retenção, planos de atualização; e,
– Programas identificados e recomendados para o cumprimento de contratos, leis e acordos do governo.

24.2.5. Reuniões
As reuniões com certeza irão proporcionar ao time do projeto planejar o gerenciamento dos recursos humanos, contribuindo para a combinação de técnicas e ferramentas para que o time consiga em consenso determinar todas as informações e definições contidas no documento do plano.

24.3. Saídas

A principal saída deste processo é o plano de gerenciamento dos recursos humanos.

24.3.1. Plano de gerenciamento dos recursos humanos
Este plano deve orientar como os recursos humanos do projeto devem ser definidos, mobilizados, gerenciados, controlados e, por fim, liberados. Além disso deverá incorporar o plano de gerenciamento do projeto fornecendo normalmente o seguinte:

– Papéis e responsabilidades: Descrevendo os papéis, as autoridades, as responsabilidades e as competências;
– Organograma do projeto: Uma exibição gráfica dos recursos e suas relações hierárquicas;
– Plano de gerenciamento de pessoal: Destacando a mobilização do pessoal, calendários dos recursos, plano de liberação de pessoal, necessidades de treinamento, reconhecimento e recompensas, conformidade e segurança.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 9.1 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos, contido no capítulo 9 Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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25. Planejar o gerenciamento da qualidade

Como identificar os requisitos e/ou padrões de qualidade de um projeto?

Antes de entrarmos nos processos da área de conhecimento de qualidade, é importante falarmos de alguns conceitos desta área, que visa principalmente determinar as políticas de qualidade e os objetivos e as responsabilidades para que o projeto satisfaça às necessidades requeridas.

Qualidade para o Guia PMBOK® é o grau com que um conjunto de características inerentes atende aos requisitos.

Também há o objetivo de manter a qualidade do projeto compatível com os padrões ISO (International Organization for Standardization). Segundo a ISO a qualidade é o conjunto de características de um processo, produto ou serviço que determinam a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas.

Apesar do sucesso depender de todos os membros da equipe do projeto, a responsabilidade é da gerência fornecer os recursos necessários para se obter o êxito.

Atenção: Maior qualidade do que foi contratada também é considerado Gold Plating.

Lembre-se: É melhor ter e investir na qualidade planejada do que na inspecionada, é muito mais caro e o esforço é muito maior para corrigir um problema, do que para preveni-lo. O processo de correção é várias vezes mais caro do que o de planejamento.

Este é o processo que visa identificar os requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e do produto, além da documentação de como o projeto demonstrará a conformidade.

Atenção: Este processo poderá influenciar outros grupos de processo de planejamento, porque para atender a padrões de qualidade identificados pode ser necessário realizar mudanças em custos, cronogramas ou riscos.

25.1. Entradas

Para que seja possível identificar os requisitos e/ou os padrões de qualidade de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas:

25.1.1. Plano de gerenciamento do projeto
Obtido no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. Levando em conta principalmente a Linha de base do escopo, Linha de base do cronograma, Linha de base de custos, outros planos de gerenciamento secundários.

25.1.2. Registro das partes interessadas
Obtido no processo Identificar as partes interessadas.

25.1.3. Registro dos riscos
Obtido no processo Identificar os riscos.

25.1.4. Documentação de requisitos
Obtido no processo Coletar os requisitos

25.1.5. Fatores ambientais da empresa
Os fatores que normalmente são usados como entrada deste processo são as regulamentações de órgãos governamentais, normas e padrões da área, e condições de trabalho.

25.1.6. Ativos de processos organizacionais
Os principais ativos que podem ser utilizados neste processo são as políticas e procedimentos organizacionais, os bancos de dados históricos, as lições aprendidas e as políticas de qualidade.

25.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos, o gerente de projetos poderá identificar quais os requisitos de qualidade necessários, e definir os padrões de qualidade apropriados para o projeto utilizando as seguintes ferramentas e técnicas:

25.2.1. Análise de custo-benefício
Os principais benefícios de cumprir os requisitos de qualidade incluem menos retrabalho, ou seja, menos custo com falhas internas ganhando mais produtividade e aumentando a satisfação do cliente.

Os principais custos aplicados aqui são referentes ao gerenciamento da qualidade, e a outros custos referentes a prevenção, tais como documentação, treinamento e tempo correto para executar. Tendo como premissa que os benefícios superam os custos.

25.2.2. Custo da qualidade (CDQ)
O custo da qualidade inclui todos os custos incorridos durante a vida do produto por investimentos na prevenção para evitar o não cumprimento dos requisitos, na própria avaliação do cumprimento dos requisitos e também pelo não cumprimento dos requisitos, ou seja, retrabalho.

Os custos de falhas são caracterizados como internos ou externos, ou seja, encontrados pela equipe do projeto ou pelo cliente respectivamente. Sendo que os custos de falhas são considerados custos de má qualidade.

Os custos de conformidade, que são referentes ao dinheiro gasto durante o projeto para evitar falhas, podem ser:

– Prevenção dos custos (fazer com qualidade): Treinamento, documentar processos, equipamento e tempo para executar corretamente.
– Custos de avaliação (avaliar corretamente): Testes, perda de teste destrutivo e inspeções.

Já os custos da falta da conformidade, que são referentes ao dinheiro gasto durante e após o projeto devido a falhas, podem ser:

– Custos de falhas internas (encontradas pela equipe do projeto): Retrabalho e descarte.
– Custos de falhas externas (encontradas pelo cliente): Responsabilidades, trabalho de garantia e perda de negócios.

Dica: Falhas externas tendem a comprometer a imagem da organização executora perante o cliente.

25.2.3. Gráficos de controle
Os gráficos de controle (figura abaixo) permitem avaliar se um processo é estável ou se tem um desempenho previsível, tendo limites superior e inferior que determinam os requisitos contratuais, e limites de controle mínimo e máximo aceitáveis para garantir a qualidade do produto.

Os limites de controle são definidos para refletir os pontos em que serão tomadas atitudes corretivas para impedir que seja ultrapassado o limite de especificação (superior e inferior), sendo que para processos repetitivos geralmente são aplicados +- 3σ (1σ equivale a 1 desvio padrão).

Atenção: Um processo é considerado fora de controle quando 1 (um) ponto ultrapassa um dos limites de controle (mínimo ou máximo), ou quando 7 (sete) pontos ou mais consecutivos estiverem acima ou abaixo da média.

Dica: Os gráficos de controle também podem ser utilizados para monitorar variações de custos e prazos ou volume e frequência de mudanças no escopo para ajudar a determinar se o gerenciamento do projeto está sob controle. Veja um exemplo de gráfico de controle abaixo:

grafico-controle

26.2.4. Sete ferramentas básicas de qualidade

As Sete ferramentas básicas de qualidade, também conhecidas como Ferramentas 7QC, são usadas dentro de um contexto do ciclo PDCA para resolução de problemas de qualidade.

As sete ferramentas são:

(1) – Diagrama de Causa e Efeito;
(2) – Fluxogramas;
(3) – Planilhas de checklists;
(4) – Diagrama de Pareto;
(5) – Histogramas;
(6) – Gráficos de Controle;
(7) – Diagrama de Dispersão.

25.2.5. Benchmarking

São comparações entre projetos reais para identificar as melhores práticas, oportunidades de melhoria e base para medição do desempenho.

25.2.6. Projeto de experimentos
Também conhecido como Design Of Experiments (DOE) é um método estatístico para identificar os fatores que podem influenciar variáveis específicas de um produto, por exemplo processos do projeto. Deve ser usado neste processo para determinar o número e o tipo de testes e seu impacto no custo da qualidade.

Exemplos deste método:
– Engenheiros da construção cívil avaliando diversas composições de concreto ou argamassa.
– Gerente de projetos avaliando as experiências de profissionais e impacto no custo do projeto.

25.2.7. Amostragem estatística
Envolve a escolha de parte de uma população de interesse para inspeção. A frequência e os tamanhos das amostras devem ser determinados durante este processo.

A população pode ser entendida como uma coleção de unidades individuais, por exemplo, o consumo de combustível de todos os carros da frota de uma empresa.

Neste caso também é possível utilizar apenas uma amostra, como por exemplo, o consumo de combustível dos carros da diretoria da empresa.

Dica: Avaliar toda uma população pode ser uma amostra muito grande.

25.2.8. Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade
Outras ferramentas de planejamento da qualidade são usadas frequentemente na definição de melhores requisitos de qualidade e no planejamento das atividades de gerenciamento da qualidade, tais como:

– Brainstorming;
– Diagramas de afinidade;
– Análise de campo e força (SWOT);
– Técnicas de grupos nominais (Técnica Delphi);
– Diagramas matriciais;
– Matrizes de priorização.

25.2.9. Reuniões
As reuniões podem ser utilizadas para o desenvolvimento do plano de gerenciamento da qualidade, incluindo as complementações de definição das atividades de gerenciamento da qualidade do projeto, garantia da qualidade, e/ou controle da qualidade.

25.3. Saídas

Com a aplicação das ferramentas e técnicas mencionadas acima, o gerente de projetos estará realizando o planejamento da qualidade do projeto e obtendo as seguintes saídas neste processo:

25.3.1. Plano de gerenciamento da qualidade
Esta é a principal saída deste processo, que tem como objetivo descrever como a equipe de gerenciamento de projetos implementará a política de qualidade, incluindo controle de qualidade, garantia de qualidade e abordagens para melhoria contínua de processos, além disso deverá incorporar o plano de gerenciamento do projeto fornecendo normalmente o seguinte:

– Como os requisitos de qualidade serão gerenciados;
– Como as mudanças nos requisitos de qualidade serão integrados ao projeto;
– Com que frequência os planos de qualidade serão reavaliados;
– Qual o orçamento para as mudanças na qualidade;
– Quem será o responsável pelo gerenciamento e controle do plano de gerenciamento de qualidade.

25.3.2. Métricas da qualidade
De forma bem específica descreve os itens que devem ser medidos e como os processos de garantia e controle de qualidade irão medi-los. Também define a tolerância aceitável nas métricas.

Alguns exemplos de métricas de qualidade podem ser desempenho do prazo, controle de orçamento, frequência de defeitos, taxa de falha, disponibilidade, confiabilidade e cobertura de testes.

25.3.3. Listas de verificação (checklists) de qualidade
É uma ferramenta estruturada usada para verificar se uma série de passos requeridos foram realizados. Muitas organizações tem listas de verificação padronizadas disponíveis para garantir a consistências das tarefas realizadas com frequência.

Estas listas são utilizadas no processo Controle da Qualidade.

25.3.4. Plano de melhorias no processo
Este plano detalha as etapas de análise de processos para identificar as atividades que aumentam o seu valor, além disso deverá incorporar o plano de gerenciamento do projeto fornecendo normalmente o seguinte conteúdo:

– Limites do processo que descrevem a finalidade do processo, seu início e fim.
– Configuração do processo que é uma representação gráfica dos processos com suas interfaces.
– Métricas do processo que permitem a análise da eficiência do processo.
– Metas para melhoria do desempenho que orientam as atividades de melhoria do processo.

25.3.5. Atualizações nos documentos do processo
Os documentos que podem sofrer atualizações após o planejamento da qualidade são os Registros das partes interessadas e a Matriz de responsabilidade.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade, contido no capítulo 8 Gerenciamento da Qualidade do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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26. Planejar o gerenciamento das aquisições

Como identificar se é melhor fazer ou comprar em projetos?

Antes de entrarmos nos processos da área de conhecimento de aquisições, é importante falarmos de alguns conceitos desta área que é parte integrante de praticamente todos os projetos.

Responsável por gerenciar os processos para adquirir bens e serviços externos à organização executora do projeto, sendo que as aquisições podem ser interpretadas como as compras ou aquisições de produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.

Também é da área de aquisições a responsabilidade por gerenciar os contratos e o controle de mudanças que afetam os contratos ou pedidos de compras emitidos pela equipe do projeto, sendo que é tratado por esta área apenas o processo formal de aquisição de produtos e serviços.

Dica: Normalmente os processos de gerenciamento das aquisições são aplicados para negociações com organizações externas, porém também podem ser utilizadas para negociações com outras áreas dentro da própria organização executora.

Os contratos são documentos legais entre um comprador e um fornecedor, e representam um acordo mútuo que gera obrigações entre as partes. Os contratos são entradas de quase todos os processos de aquisições.

Lembre-se: Uma das principais funções de um contrato é proteger as partes envolvidas (contratante e contratada) antes, durante e depois da execução do objeto do contrato (produto, serviço ou resultado).

Atenção: Quando um projeto não obtém produtos fora da organização executora, os processos da área de conhecimento de aquisições não são realizados.

Agora que já ficou mais claro qual a importância da área de gerenciamento das aquisições em um projeto, vamos conhecer o processo de planejar o gerenciamento das aquisições.

Este é o processo de documentação das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial, é nesse processo que se define o que será realizado internamente ou comprado de fontes externas (make or buy?).

Quando é decidido por uma compra este processo documentará o que e como será contratado, o quanto será necessário e quando deverá ser realizado.

Atenção: O cronograma do projeto pode influenciar nas estratégias de aquisições, e por outro lado as decisões tomadas durante as aquisições podem influenciar o cronograma do projeto.

26.1. Entradas

Para que o gerente de projetos tome as decisões corretas no momento de escolher entre comprar ou fazer em um projeto, é preciso considerar as seguintes entradas:

26.1.1. Plano de gerenciamento do projeto
Obtido no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, dando atenção especial para a Declaração do escopo, EAP e Dicionário da EAP.

26.1.2. Documentação dos requisitos
Obtidos no processo Coletar os requisitos.

26.1.3. Registro das partes interessadas
Obtido no processo Identificar as partes interessadas.

26.1.4. Registro dos riscos
Obtidos no processo Identificar os riscos.

26.1.5. Cronograma do projeto
Obtidos no processo Desenvolver o cronograma.

26.1.6. Estimativa de custos das atividades
Obtidos no processo Estimar os custos.

26.1.7. Requisitos de recursos das atividades
Obtidos no processo Estimar os recursos das atividades.

26.1.8. Fatores ambientais da empresa
Os principais fatores que podem influenciar neste processo são:

– Condições de mercado;
– Produtos, serviços ou resultados disponíveis no mercado;
– Fornecedores, incluindo reputação ou desempenho anterior;
– Termos e condições usuais para produtos, serviços e resultados;
– Requisitos locais exclusivos.

26.1.9. Ativos de processos organizacionais
Os principais ativos que podem influenciar neste processo são:

– Políticas, procedimentos e diretrizes formais de aquisições;
– Sistemas de gerenciamento que são considerados na seleção de contratos;
– Base de informações sobre fornecedores pré-qualificados.
– Modelos de contratos utilizados pela organização, podendo ser: contrato de preço fixo, contrato de reembolso, tempo e material (Time and Material – T&M),

26.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá então planejar com segurança as aquisições do projeto, tendo em mente que este é o momento de decidir o que fazer em relação as compras e realizações do projeto. Para auxiliar a tomada de decisões as seguintes ferramentas e técnicas podem ser utilizadas:

26.2.1. Análise de fazer ou comprar
É uma técnica geral usada para determinar se um trabalho específico pode ser melhor realizado pela equipe do projeto ou se deve ser comprado de fontes externas.

26.2.2. Opinião especializada
É normalmente utilizada para analisar as entradas e saídas deste processo, em especial porque especialistas em aquisições diminuem a probabilidade de erros no cumprimento das políticas organizacionais, e departamentos como o Jurídico participam positivamente na elaboração e revisão de contratos.

26.2.3. Pesquisas de mercado
Pesquisas de mercado incluem exames da indústria e de fornecedores habilitados. Time de compras devem avaliar informações obtidas em conferências, revisões online e outras fontes para identificar habilitações e capacidades dos fornecedores.

26.2.4. Reuniões
É uma ótima oportunidade para formular estratégias para avaliar fornecedores e obter informações adicionais sobre os potenciais licitantes, quando houver. Não é interessante que se tente obter as informações sozinho, o ideal é que seja um trabalho colaborativo, incluindo os potenciais fornecedores e licitantes, provocando um aproximação mutua com todos os envolvidos com as aquisições.

Os tipos de contrato são importantes quando falamos de aquisições, então é interessante falarmos um pouco mais sobre cada um deles. Principalmente porque o risco compartilhado entre o comprador e o vendedor é determinado pelo tipo de contrato escolhido para firmar a negociação.

O tipo preço fixo é o mais comum, o preferido, o mais estimulado e as vezes até exigido por lei, porém há outros tipos de contratos que podem ser mais interessantes em ocasiões específicas.

Normalmente os fatores que influenciam na escolha do tipo de contrato a utilizar são os seguintes:

O quanto pode ser definido do escopo do projeto?
Qual a quantidade e a frequência de mudanças esperadas?
Qual o esforço ou expertise do comprador para gerenciar o fornecedor?
Há um tipo de contrato específico mais utilizado para o setor ou segmento de mercado?
Com as respostas em mãos é possível decidir entre três categorias de contratos mais utilizadas, que são o Preço Fixo (PF), Custo Reembolsável (CR) e Tempo & Materiais (T&M). Abaixo seguem os tipos mais comuns destas categorias:

Preço Fixo Garantido (PFG)
É o tipo mais utilizado, onde é definido um preço fixo total para o projeto, passível de alteração apenas com alteração controlada de escopo.

Exemplo: Contrato = R$ 500.000,00.

Preço Fixo com Remuneração de Incentivo (PFRI)
É um preço fixo com a possibilidade de um desvio referente ao bom desempenho do fornecedor, com incentivos financeiros vinculados ao cumprimento de metas pré-estabelecidas.

Exemplo: Contrato = R$ 400.000,00, com prêmio adicional de R$ 50.000,00 a cada mês adiantado do término acordado originalmente para o projeto.

Preço Fixo com Ajuste Econômico de Preço (PFAEP)
É um preço fixo normalmente utilizado quando o projeto é muito longo (vários anos), prevendo com isso um reajuste do preço do contrato devido a inflação ou aumento dos custos. Este reajuste deve estar relacionado a um índice financeiro confiável usado para ajustar com precisão o preço final.

Exemplo: Contrato = R$ 500.000,00, com reajuste indexado ao IGPM, do valor restante do projeto, após o primeiro ano do contrato.

Contrato de Custo Mais Remuneração Fixa (CMRF)
É o mais comum dos contratos de custo reembolsável utilizado, onde o fornecedor é reembolsado por todos os custos realizados no projeto e ainda recebe um pagamento adicional referente a uma remuneração fixa ao final do projeto.

Exemplo: Contrato = Custos realizados + remuneração de R$ 50.000,00 ao final do projeto.

Contrato de Custo Mais Remuneração de Incentivo (CMRI)
É um custo reembolsável, onde o fornecedor é reembolsado por todos os custos realizados no projeto e ainda recebe um pagamento adicional caso supere metas pré-estabelecidas de desempenho.

Exemplo: Contrato = Custos realizados + prêmio de R$ 25.000,00 a cada mês adiantado do término acordado originalmente para o projeto.

Contrato de Custo Mais Remuneração Concedida (CMRC)
É um custo reembolsável, onde o fornecedor é reembolsado por todos os custos realizados no projeto, mas apenas recebe a maior parte da remuneração se forem cumpridos determinados critérios de desempenho amplos e subjetivos, definidos em contrato.

Exemplo: Contrato = Custos reembolsáveis + prêmio de R$ 150.000,00 se o projeto for entregue antes de 25/12.

Tempo & Materiais (T&M)
Também conhecido como preço unitário, ou homem/hora. O preço é determinado por uma base de preço por hora ou por item. Possui características e riscos que se aproximam dos contratos de custo fixo ou dos contratos de custo reembolsável, dependendo da situação.

É mais recomendado utilizar este contrato em prazos reduzidos, para se mitigar o risco de aumento de custo indeterminado, ou determinar um limite máximo de tempo ou valores.

Exemplo: Contrato = R$ 75,00 por hora trabalhada em aproximadamente um mês de trabalho, não podendo exceder 45 dias.

Dica: A Ordem de Compra é um contrato normalmente unilateral (assinado por uma das partes) para a compra direta de mercadorias simples ou para o fornecimento de materiais. Exemplo: Contrato = Compra de 500 metros de fios de cobra por R$ 1,50 o metro.

26.3. Saídas

Com as decisões tomadas e os tipos de contratos determinados, o gerente de projetos terá as seguintes saídas para o gerenciamento das aquisições do projeto:

26.3.1. Plano de gerenciamento das aquisições
A principal saída do processo de planejar as aquisições é o plano de gerenciamento das aquisições. Este plano deve descrever como os processos de aquisições serão gerenciados ao longo de projeto, e deverá incorporar o plano de gerenciamento do projeto fornecendo pelo menos as seguintes informações:

– Tipos de contratos a serem usados;
– Questões de gerenciamento de riscos;
– Definição do uso ou não de estimativas independentes;
– Documentos de aquisições padronizados;
– Se haverá a necessidade de gerenciamento de vários fornecedores;
– Coordenar as aquisições com as outras áreas de conhecimentos;
– Restrições e premissas que podem afetar as aquisições;
– Antecipações necessárias para a compra de itens, coordenadas com o cronograma;
– Decisões de fazer ou comprar de acordo com cronograma, estimativa de recursos e custos;
– Identificar requisitos de bônus ou desempenho para mitigar possíveis riscos;
– Orientação sobre o desenvolvimento e manutenção da EAP por parte dos fornecedores;
– Forma e formato a serem usados para declarações de trabalho (SOW) referentes as aquisições;
– Lista de fornecedores pré-qualificados;
– Métricas a serem utilizadas para gerenciar os contratos e avaliar os fornecedores.

26.3.2. Declaração do trabalho das aquisições
A declaração de trabalho (DT) ou SOW (Statement of Work) é o detalhamento dos itens a serem comprados de forma que os principais fornecedores possam avaliar se são capazes de fornecê-los. Deve ser claro, completo e conciso, podendo conter especificações de quantidade desejada, níveis de qualidade, dados de desempenho, período de desempenho, local de trabalho entre outros requisitos.

Atenção: Cada item de aquisição deve ter a sua DT, somente no caso de produtos ou serviços agrupados como um item de aquisição podem ter uma única DT.

26.3.3. Decisões de fazer ou comprar
Decisões documentadas de quais produtos, serviços ou resultados do projeto serão adquiridos ou desenvolvidos pela equipe de projeto, acompanhando as justificativas de cada decisão.

26.3.4. Documentos de aquisição
São os documentos usados para obtenção de propostas e tomada de preços a partir dos fornecedores potenciais. Estes devem ser elaborados pelo comprador para facilitar o completo entendimento e de respostas mais precisas dos fornecedores.

Para decisões por preço normalmente são utilizadas Coleta de Preços ou Cotação, as Propostas são utilizadas quando é necessário outras análises além do preço, como habilidade técnica ou certificações, entre outros documentos como licitação ou convite.

Para as respostas o comprador pode requisitar que o fornecedor especifique como irá realizar o trabalho, através de cronograma, termo de confidencialidade, recursos humanos envolvidos ou local de realização dos trabalhos.

26.3.5. Critérios para seleção de fontes
Define os critérios usados na análise, equalização e classificação das propostas. Podem estabelecer condições, notas ou pesos a serem considerados para efeito de comparação, com o objetivo de transformar critérios qualitativos (subjetivos) em aspectos quantitativos (objetivos) para facilitar a comparação das propostas.

Os critérios diferentes do preço podem ser avaliados como:

– Entendimento da necessidade;
– Custo geral ou do ciclo do vida;
– Capacidade ou habilidade técnica;
– Riscos envolvidos;
– Abordagem de gerenciamento;
– Abordagem técnica;
– Garantias apresentadas;
– Capacidade financeira esperada;
– Tamanho e tipo da empresa executora;
– Desempenho passado dos fornecedores;
– Referências;
– Direitos de propriedade intelectual;
– Certificações de qualidade (CMMI, ISO);
– Outras certificações (PMP);

26.3.6. Solicitações de mudanças
O planejamento de aquisições pode resultar em solicitações de mudanças, que devem ser processadas para revisão e destinação pelo processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças.

26.3.7. Atualizações de documentos do projeto
Os documentos mais frequentemente atualizados durante ou após este processo são:

– Documentos de requisitos do projeto;
– Matriz de rastreabilidade dos requisitos;
– Registro de riscos.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 12.1 Planejar o gerenciamento das aquisições, contido no capítulo 12 Gerenciamento das Aquisições do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

O grupo de processos de execução consiste nos processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especificações do projeto. O conteúdo da execução será dividido em 2 passos, este primeiro passo é composto pelos seguintes processos, sendo que a ordem apresentada é uma sequência sugerida de aplicação dos processos.

27. Orientar e gerenciar a execução do projeto
28. Gerenciar as comunicações
29. Gerenciar o envolvimento das partes interessadas
30. Mobilizar a equipe do projeto

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27. Orientar e gerenciar o trabalho do projeto

Como realizar o trabalho do projeto?

Bom! Depois de todo o planejamento do projeto ou fase ter sido realizado, agora é hora de iniciar os trabalhos definidos para atingir os objetivos do projeto.

Este é o processo de realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos, incluindo:

– Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto;
– Criar as entregas do projeto;
– Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe designados para o projeto;
– Obter, gerenciar e usar os recursos (pessoas ou equipamentos), ferramentas e instalações;
– Implementar os padrões e os métodos planejados;
– Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação do projeto;
– Gerar dados do projeto e informações sobre o andamento do projeto para facilitar previsões;
– Emitir solicitações de mudança e adaptar mudanças aprovadas;
– Gerenciar riscos e implementar as respostas aos riscos;
– Gerenciar vendedores e fornecedores;
– Coletar e documentar lições aprendidas, além de implementar atividades de melhoria nos processos.

Atenção: A maior parte do orçamento do projeto é gasto nesta fase.

Dica: O foco principal deve ser na criação do produto ou serviço, criando as entregas, e aplicando as medidas preventivas e corretivas aprovadas para que o projeto seja executado de acordo com o plano.

27.1. Entradas

Para que seja possível orientar e gerenciar a execução do projeto de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas:

27.1.1. Plano de gerenciamento do projeto
Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.

27.1.2. Solicitações de mudanças aprovadas
As mudanças aprovadas através do processo Realizar o controle integrado de mudanças devem ser agendadas para implementação pela equipe do projeto, e podem gerar alterações nos métodos e processos do projeto, orçamentos, custos e revisões no cronograma.

27.1.3. Fatores ambientais da empresa
Os fatores que normalmente influenciam este processo podem ser:

– Cultura e estrutura organizacional;
– Infra-estrutura;
– Administração de pessoal;
– Tolerância a riscos das partes interessadas;
– Sistemas de informações do gerenciamento de projetos.

27.1.4. Ativos de processos organizacionais
Os ativos que normalmente influenciam este processo podem ser:

– Diretrizes padronizadas e instruções de trabalho;
– Requisitos de comunicação;
– Procedimentos relacionados a gestão e tratamento de defeitos;
– Banco de dados para medição de processos e produtos;
– Arquivos de projetos anteriores;
– Banco de dados para gerenciamento de questões e defeitos contendo históricos e soluções.

27.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode orientar e gerenciar a execução do projeto através das seguintes ferramentas e técnicas:

27.2.1. Opinião especializada
Pode ser aplicada a todo o detalhe técnico que vise orientar e gerenciar a execução do projeto, fornecida normalmente pelo gerente de projetos e pela equipe de gerenciamento através de conhecimentos especializados ou treinamentos, além de poder ser disponibilizada por outras fontes como:

– Outras unidades ou áreas dentro da organização;
– Consultores;
– Partes interessadas;

27.2.2. Sistema de informações do gerenciamento de projetos (SIGP)
Originário do inglês Project Management Information System (PMIS), o SIGP é um conjunto de ferramentas automatizadas e integradas em um sistema usadas para o gerenciamento do projeto. Utilizada também para reunir, integrar e disseminar as informações do projeto.

O Microsoft Project é um exemplo de um SIGP muito utilizado pelos gerentes de projetos.

27.2.3. Reuniões
As reuniões são usadas para discutir e endereçar tópicos pertinentes do projeto no que diz respeito a orientar e gerenciar o trabalho do projeto. Estas reuniões podem ter três formatos:

– Troca de informações;
Brainstorming;
– Tomada de decisão;

27.3. Saídas

Após a aplicação das ferramentas e técnicas sugeridas acima é possível obter as seguintes saídas para orientar e gerenciar a execução do projeto:

27.3.1. Entregas
Uma entrega aprovada é qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um serviço exclusivo e verificável e que deve ser produzido para concluir um processo, uma fase ou um projeto.

27.3.2. Informações sobre o desempenho do trabalho
São as informações das atividades do projeto coletadas durante o progresso do mesmo, essas podem estar relacionadas a vários resultados de desempenho como Situação das entregas, Progresso do cronograma e Custos incorridos.

27.3.3. Solicitações de mudança
Quando questões são encontradas durante o trabalho do projeto, estas podem gerar solicitações de mudança para modificar políticas, procedimentos, escopo, custo, orçamento, cronograma ou qualidade do projeto. As solicitações de mudança podem ser diretas ou indiretas e opcionais ou contratualmente obrigatórias abrangendo:

– Ação corretiva: Orientação documentada para que o trabalho do projeto seja executado de modo que seu desempenho futuro fique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto;

Exemplo: Correção na documentação antes da execução.

– Ação preventiva: Orientação documentada para a realização de uma atividade que pode reduzir a probabilidade de consequências negativas associadas aos riscos do projeto;

Exemplo: Alteração de um processo ou procedimento para mitigar riscos.

– Reparo de defeito: Documentação de um defeito em um componente do projeto com a recomendação para reparar o defeito ou substituir completamente o componente;

Exemplo: Correção de um defeito no produto ou serviço já realizado.

– Atualizações: Mudanças em documentações formalmente controladas ou planos, para refletir idéias ou conteúdos modificados ou adicionados.

Exemplo: Alterações em documentos do projeto após correções emergenciais ou mudanças não previstas anteriormente.

27.3.4. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que normalmente são atualizados durante a execução do projeto são:

– Plano de gerenciamento dos requisitos, cronograma, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições;
– Linhas de base do projeto, tais como orçamento, cronograma e escopo.

27.3.5. Atualizações dos documentos do projeto
Os documentos do projeto que podem ser atualizados durante a execução do projeto normalmente são Documentos de requisitos, Registros do projeto (questões e premissas), Registros dos riscos e Registros das partes interessadas.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 4.3 Orientar e gerenciar a execução do projeto, contido no capítulo 4 Gerenciamento da Integração do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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28. Gerenciar as comunicações

Como colocar as informações corretas à disposição dos interessados no momento oportuno?

Este é o processo de colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, afim de comunicar conforme planejado. Este processo é executado durante todo o projeto e em todos os processos de gerenciamento, tendo aqui como foco principal a execução, que envolve a implementação do plano de gerenciamento das comunicações, bem como responder as solicitações inesperadas de informações.

Os objetivos principais de distribuir as informações são:

– Implementar um sistema de distribuição de informação;
– Implementar um sistema de recuperação da informação;
– Responder às solicitações esperadas e inesperadas de informação;
– Manter registros de projetos;
– Distribuir as informações corretas para os interessados no momento oportuno;

Uma distribuição eficaz de informações pode incluir diversas técnicas, como:

– Modelos de emissor-receptor;
– Escolha dos meios de comunicação;
– Estilo de redação;
– Técnicas de gerenciamento de reuniões;
– Técnicas de apresentação;
– Técnicas de facilitação.

28.1. Entradas

Para que o gerente de projetos separe as informações corretas e necessárias para cada parte interessada, e prepare a distribuição oportuna é preciso considerar as seguintes entradas:

28.1.1. Plano de gerenciamento das comunicações
Obtido no processo Planejar o gerenciamento das comunicações.

28.1.2. Relatórios de desempenho
Usados para distribuir informações sobre o andamento e o desempenho do projeto, devem estar disponíveis antes das reuniões de projeto e devem ter o máximo de precisão e atualização possível. Também são utilizados para atualizar as previsões, e devem estar disponíveis juntamente com as informações de desempenho.

28.1.3. Fatores ambientais da empresa
Os fatores que normalmente influenciam este processo podem ser a estrutura e cultura organizacional, regulamentos e padrões da industria e governo, sistema de gerenciamento de projetos.

28.1.4. Ativos de processos organizacionais
Os principais ativos que podem ser utilizados neste processo são políticas e orientações referentes à distribuição de informações, modelos e informações históricas e lições aprendidas.

28.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode colocar as informações necessárias e corretas à disposição dos interessados no momento oportuno utilizando as seguintes ferramentas e técnicas:

28.2.1. Métodos de comunicação
Podem ser reuniões individuais e em grupo, conferências de vídeo e áudio, conversas por computador e outros métodos de comunicações remotas são usados para distribuir as informações, conforme descrito em mais detalhes através das ferramentas e técnicas do processo Planejar as comunicações.

28.2.2. Ferramentas de distribuição de informações
As informações podem ser compartilhadas pelos membros da equipe e as partes envolvidas através de várias ferramentas, tais como: – Distribuição de documentos impressos, sistemas manuais de arquivamento, comunicados de imprensa e bancos de dados eletrônicos com acesso compartilhado. – Ferramentas eletrônicas de conferência e comunicação, como e-mail, fax, correio de voz, telefone, websites, entre outros. – Softwares de gerenciamento de projetos.

28.2.3. Modelos de comunicação
A escolha de modelos de comunicação é uma importante consideração neste processo, o foco deve ser na escolha de um modelo que ajude o projeto a atingir seu objetivo de uma forma que as barreiras de comunicação, conhecida como ruídas, sejam identificadas e gerenciadas.

28.2.4. Sistemas de gerenciamento de informações
Informações do projeto são gerenciadas e distribuídas utilizando várias ferramentas, tais como:

– Gerenciamento de documento físico: Cartas, memorandos, relatórios e comunicados;
– Comunicações eletrônicas: e-mail, fax, correio de voz, registro telefônico, vídeo e web conferencia, websites, e publicações na internet;
– Ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projeto: ferramentas online para cronograma e softwares de gerenciamento de projetos, software para reuniões e trabalhos virtuais, portais e ferramentas de trabalho colaborativo;

28.2.5. Relatórios de desempenho
Estes relatórios tem o objetivo de coletar e distribuir as informações do projeto, incluindo relatórios de situação, medição de progresso e previsões.

Um dos objetivos principais é analisar o desempenho do que foi realizado em comparação ao que foi previsto. Alguns dos relatórios mais utilizados são:

– Análise de performance do passado (realizado);
– Análise das previsões do projeto (estimativa);
– Situação atual dos riscos e questões;
– Trabalho completo durante o período;
– Trabalho a ser completado para o próximo período;
– Resumo das alterações aprovadas no período;
– Outras informações relevantes, contendo revisões e discussões.

28.3. Saídas

Com a aplicação das ferramentas e técnicas sugeridas, o gerente de projetos obtém as seguintes saídas para realizar a distribuição das informações:

28.3.1. Comunicações do projeto
Para gerenciar as comunicações do projeto é necessário envolver criação, distribuição, recebimento, reconhecimento e entendimento das informações. A partir disso as comunicações do projeto podem incluir, mas não se limitar a:

– Relatório de desempenho;
– Situação das entregas;
– Progresso de cronograma;
– Custo incorrido.

28.3.2. Atualização do plano de gerenciamento do projeto
Gerenciar as comunicações do projeto pode fornecer atualizações para os planos de gerenciamento das partes interessadas, comunicações e nas linhas de base do projeto.

28.3.3. Atualizações de documentos do projeto
Outros documentos do projeto podem ser atualizados neste processo, tais como:

– Registro de questões;
– Cronograma do projeto;
– Requisitos de orçamento do projeto;

28.3.4. Atualizações dos ativos de processos organizacionais
Os ativos que podem ser atualizados com este processo são:

– Notificações das partes interessadas;
– Relatórios do projeto;
– Apresentações do projeto;
– Registros do projeto;
– Feedback das partes interessadas;
– Documentação das lições aprendidas.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 10.2 Gerenciar as comunicações, contido no capítulo 10 Gerenciamento das Comunicações do Projeto do Guia PMBOK® do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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29. Gerenciar o envolvimento das partes interessadas

Como se comunicar e interagir com as partes interessadas?

É o processo que visa a comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem.

O objetivo é focar em atividades de comunicação dirigidas às partes interessadas e influenciar as suas expectativas, abordando preocupações e solucionando questões diversas.

Dica: O gerenciamento das expectativas aumenta a probabilidade de sucesso do projeto, garantindo que as partes interessadas entendam os benefícios e os riscos envolvidos.

Atenção: Esclareça e solucione as questões assim que forem identificadas, considerando que algumas soluções podem resultar em solicitações de mudanças ou podem ser transferidas para fora do projeto, como novas fases ou novos projetos.

29.1. Entradas

O gerenciamento ativo das expectativas das partes interessadas diminui o risco de que o projeto deixe de cumprir suas metas e seus objetivos. Para auxiliar em um eficiente gerenciamento ativo o gerente de projetos deve considerar as seguintes entradas:

29.1.1. Plano de gerenciamento das partes interessadas
Obtido no processo Planejar o gerenciamento das partes interessadas

29.1.2. Plano de gerenciamento das comunicações
Obtido no processo Planejar as comunicações, dando uma atenção especial para o seguinte conteúdo deste plano:

– Requisitos de comunicação das partes interessadas;
– Informações a serem comunicadas, incluindo linguagem, formato, conteúdo e nível de detalhe;
– Razões para distribuir as informações;
– Pessoas ou grupos que devem receber as informações; e,
– Processo de “escalar” as informações.

29.1.3. Registro de mudanças
Usado para documentar as modificações que ocorrem durante o projeto. Essas mudanças e seus respectivos impactos devem ser comunicadas às partes interessadas apropriadas.

29.1.4. Ativos de processos organizacionais
Os principais ativos que podem influenciar este processo são os Requisitos de comunicação da organização, os Procedimentos de gerenciamento das questões e de controle de mudanças, além das informações históricas de projetos anteriores.

29.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá realizar um gerenciamento ativo das partes interessadas utilizando as seguintes ferramentas e técnicas:

29.2.1. Métodos de comunicação
Os métodos identificados para cada parte interessada devem ser usados durante este processo, conforme descrito em mais detalhes através das ferramentas e técnicas do processo Planejar as comunicações.

29.2.2. Habilidades interpessoais
O gerente de projetos pode aplicar diversas habilidades interpessoais para gerenciar as expectativas das partes interessadas, como por exemplo:

– Estabelecimento de confiança;
– Solução de conflitos;
– Escuta ativa;
– Superação da resistência à mudança;

Dica: Para saber mais sobre habilidades interpessoais consulte o Apêndice X3 – Habilidades Interpessoais contido no Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

29.2.3. Habilidades de gerenciamento
O gerenciamento é o ato de dirigir e controlar várias pessoas, coordenando e harmonizando este grupo para atingir um objetivo em comum além do esforço individual. As habilidades de gerenciamento que podem ser utilizadas pelo gerente de projetos são:

Habilidades de apresentação, negociação, redação e capacidade de falar em público, entre outras.

29.3. Saídas

Com a aplicação das ferramentas e técnicas sugeridas, o gerente de projetos obtém as seguintes saídas para realizar o gerenciamento das expectativas das partes interessadas:

29.3.1. Registro de questões
Gerenciar o envolvimento das partes interessadas pode gerar alterações no registro de questões, especialmente no registro de novas questões identificadas e na atualização de questões já resolvidas.

29.3.2. Solicitações de mudança
Este processo pode resultar em solicitações de mudança para o projeto ou produto. Também pode gerar ações corretivas ou preventivas se necessário.

29.3.3. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
O principal elemento do plano de gerenciamento do projeto que pode ser atualizado é o plano de gerenciamento das comunicações.

29.3.4. Atualizações dos documentos do projeto

Os principais documentos do projeto que podem ser atualizados são:

Estratégia para gerenciamento das partes interessadas;
Registro das partes interessadas;

29.3.5. Atualização dos ativos de processos organizacionais
Os principais ativos que podem ser atualizados são as Causas das questões, os Motivos por trás das ações corretivas escolhidas e as Lições aprendidas.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 13.3 Gerenciar o envolvimento das partes interessadas, contido no capítulo 13 Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto do Guia PMBOK® do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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30. Mobilizar a equipe do projeto

Como confirmar e obter os recursos necessários para concluir o projeto?

Este é o processo que visa a confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para concluir as designações do projeto.

Atenção: A equipe de gerenciamento de projetos pode ter ou não o controle sobre os membros da equipe selecionados para o projeto.

É importante que a equipe de gerenciamento de projetos considere os seguintes fatores:

– O gerente de projetos deve saber negociar e influenciar os responsáveis pelos recursos;
– Não mobilizar os recursos necessários pode trazer consequências negativas a todo o projeto;
– Deve-se planejar a mobilização de recursos alternativos para o caso dos originalmente identificados não estarem disponíveis no momento da mobilização.

30.1. Entradas

Para realizar uma mobilização eficiente da equipe para concluir o projeto ou fase, o gerente de projetos deve considerar as seguintes entradas:

30.1.1. Plano de gerenciamento dos recursos humanos
Obtido no processo planejar o gerenciamento dos recursos humanos.

30.1.2. Fatores ambientais da empresa
Os principais fatores que podem ser utilizados neste processo são:

– Informações existentes para recursos humanos, tais como disponibilidade e competências;
– Política de administração de pessoal, tais como, as que afetam a terceirização;
– Estrutura organizacional, principalmente para o caso do “dono” dos recursos não ser o Gerente do Projeto.

30.1.3. Ativos de processos organizacionais
Os principais ativos que podem ser utilizados neste processo são as políticas, processos e procedimentos padrão da organização.

30.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode então realizar a mobilização da equipe do projeto utilizando as seguintes ferramentas e técnicas:

30.2.1. Pré-designação
Este é o caso de alguns membros da equipe do projeto serem designados antecipadamente devido a cláusulas contratuais, requisitos de propostas ou dependência de conhecimentos e habilidades específicas, que podem vir inclusive do termo de abertura do projeto.

30.2.2. Negociação
Esta é a capacidade da equipe de gerenciamento de projetos influenciar outras pessoas, tendo função importante na negociação de designação e mobilização de pessoas específicas. Normalmente esta negociação ocorre com gerentes funcionais, outros gerentes de projetos, e até mesmo fornecedores, prestadores de serviço e contratados externos.

30.2.3. Contratação
É o caso da organização não ter todos os recursos necessários para concluir o projeto, e necessitar de contratação de pessoal externo para completar a equipe do projeto.

30.2.4. Equipe virtuais
São equipes compostas por pessoas que não compartilham do mesmo espaço físico, estando na maior parte do tempo em outros locais geográficos que podem ser outras unidades da empresa executora em outra cidade ou país, em suas residências ou até mesmo alocadas temporária ou permanentemente no cliente contratante do projeto.

Este tipo de equipe foi viabilizada principalmente com a disponibilidade de comunicações eletrônicas como e-mail, vídeo ou áudio-conferência.

30.2.5. Análise de decisão multi-critério
Esta técnica é frequentemente utilizada como parte do processo de contratação de equipe do projeto. Algumas exemplos de seleção que podem ser usados para pontuar os membros do time são:

– Disponibilidade;
– Custo;
– Experiência;
– Competências;
– Conhecimentos;
– Habilidades;
– Atitude;
– Fatores internacionais.

30.3. Saídas

Com a aplicação das ferramentas e técnicas sugeridas, o gerente de projetos obtém as seguintes saídas para realizar a mobilização da equipe do projeto:

30.3.1. Designações do pessoal do projeto
Com a equipe designada uma lista da equipe do projeto deve ser elaborada contendo as informações de identificação do recursos, e inclusões dos nomes dos recursos em outros documentos do projeto como organogramas e cronogramas.

30.3.2. Calendários dos recursos
Estes documentam os períodos de tempo que cada membro do projeto poderá trabalhar no projeto, sendo que é muito importante compreender os conflitos das agendas de cada pessoa, como férias, licenças e outros projetos para que se tenha um cronograma confiável.

30.3.3. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
Um dos elementos do plano de gerenciamento do projeto que pode ser atualizado pela mobilização de recursos é o plano de gerenciamento de recursos humanos.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 9.3 Mobilizar a equipe do projeto, contido no capítulo 9 Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto do Guia PMBOK® do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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Estes foram os primeiros trabalhos do grupo de processos de execução do projeto, que foi dividido em dois passos e este foi apenas o primeiro passo dado. O caminho não é tão longo mas precisa ser continuado e é preciso continuar focado na execução do projeto, então siga agora para o Passo 2 da Execução do projeto.

Devido a extensão do grupo de processo de execução, os processos que envolvem a execução de um projeto foram divididos em 2 passos, este é o passo 2. Se você ainda não passou pelo passo 1 faça isso antes de ver este passo, pois a sequência dos processos é muito importante para um entendimento e aplicação dos processos. O passo 2 da execução é composto pelos seguintes processos, sendo que a ordem apresentada é uma sequência sugerida de aplicação dos processos.

31. Desenvolver a equipe do projeto
32. Gerenciar a equipe do projeto
33. Realizar a garantia da qualidade
34. Conduzir as aquisições

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31. Desenvolver a equipe do projeto

Como aumentar as capacidades individuais e de equipe do time do projeto?

Este é o processo que visa a melhoria de competências, interação e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

O foco principal neste processo é aumentar as capacidades individuais e de grupo para que a equipe funcione realmente como um time, por exemplo incentivar a ajuda mútua quando houver desequilíbrio na carga de trabalho dos integrantes da equipe.

No início do projeto os esforços para o desenvolvimento da equipe se tornam mais importantes, mas o gerente de projetos precisará dedicar esforços a este trabalho durante todo o projeto, e também deverá adquirir habilidades para identificar, construir, manter, motivar, liderar e inspirar as equipes de projetos a alcançar um alto desempenho e cumprir os objetivos do projeto.

Atenção: O trabalho em equipe é um fator essencial para o êxito do projeto, e cabe ao gerente de projetos criar um ambiente que facilite o trabalho em equipe.

Lembre-se: Desenvolver a equipe do projeto é fazer a equipe trabalhar cada vez mais como um time, e os objetivos de promover este desenvolvimento incluem:

Aprimorar os conhecimentos e as habilidades dos membros do time para reduzir custos, cronograma e melhorar a qualidade das entregas concluídas. Aprimorar os sentimentos de confiança e consenso entre o próprio time, melhorando a motivação e reduzindo os conflitos.

Criar uma cultura de equipe dinâmica com espírito de equipe e cooperação permitindo o treinamento e mentoria entre os próprios membros da equipe, além do compartilhamento de conhecimentos.

31.1. Entradas

Para desenvolver a equipe do projeto o gerente de projetos precisa considerar as seguintes entradas:

31.1.1. Plano de gerenciamento dos recursos humanos
Obtido no processo Planejar o gerenciamento dos recursos humanos.

31.1.2. Designações do pessoal do projeto
Obtidos no processo Mobilizar a equipe.

31.1.3. Calendários dos recursos
Obtidos no processo Mobilizar a equipe.

31.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá desenvolver a equipe do projeto utilizando as seguintes ferramentas e técnicas:

31.2.1. Habilidades interpessoais
Também conhecidas como habilidades não técnicas ou soft skills, tais como empatia, influência, criatividade e facilitação do grupo.

31.2.2. Treinamento
O treinamento envolve todas as atividades que visam melhorar as competências dos membros da equipe. Os treinamentos que estão planejados devem ocorrer conforme a agenda contida no plano de recursos humanos, e os treinamentos não planejados devem ocorrer conforme forem identificados e necessários.

31.2.3. Atividades de construção da equipe
São as atividades que ajudam os membros individuais da equipe a trabalharem em conjunto e como equipe, estas atividades podem variar desde reuniões de 5 minutos até dinâmicas específicas para favorecer o trabalho em grupo.

Este deve ser um trabalho contínuo, principalmente porque as mudanças em um ambiente de projeto são inevitáveis, por isso as atividades de construção devem ser renovadas. Uma teoria afirma que as equipes podem passar por cinco estágios de desenvolvimento, sendo que times que já trabalhavam juntos anteriormente podem pular etapas:

– Formação: A equipe é informada sobre o projeto e se comporta como pessoas independentes;
– Conflito: Começam a considerar o trabalho do projeto e as decisões técnicas, se não houver colaboração o ambiente pode se tornar destrutivo;
– Acordo: Os membros da equipe começam a trabalhar juntos, a se comportarem como equipe e a desenvolver uma confiança mútua;
– Desempenho: Passam a funcionar como uma unidade bem organizada, solucionando os problemas com segurança e eficácia;
– Dispersão: Os trabalhos são concluídos e a equipe se desliga do projeto.

31.2.4. Regras básicas
São as expectativas claras referentes ao comportamento aceitável dos membros da equipe do projeto, buscando diminuir os mal-entendidos e aumentando a produtividade, além de permitirem que os membros da equipe descubram quais valores são importantes para os outros.

31.2.5. Agrupamento
É a técnica de colocar alguns ou todos os membros da equipe em um mesmo local físico para maximizar o trabalho em grupo e a construção da equipe, podendo ser durante o projeto inteiro ou em ocasiões estrategicamente importantes.

Um exemplo clássico desta técnica é a Sala de Guerra, conhecida como War Room.

31.2.6. Reconhecimento e recompensas
O reconhecimento e a recompensa por um comportamento desejável faz parte do desenvolvimento da equipe, devendo-se estimular premiações do tipo ganha-ganha, onde toda a equipe ganha, e não do tipo ganha-perde, onde um membro da equipe ganha, como por exemplo o “funcionário do mês”.

Devem ser consideradas as eventuais diferenças culturais, e reconhecer que uma recompensa só será eficaz se satisfazer uma necessidade valorizada pelo indivíduo que a está recebendo.

31.2.7. Ferramentas de avaliação pessoal
Esta técnica pode facilitar e possibilitar a identificação de forças e fraquezas dos membros do time. Várias ferramentas estão disponíveis, tais como pesquisas, avaliações específicas, entrevistas estruturadas, testes de habilidades e competências e dinâmicas de grupo.

31.3. Saídas

Após a aplicação das ferramentas e técnicas sugeridas, o gerente de projeto conseguirá realizar o desenvolvimento da equipe do projeto, e obterá as seguintes saídas deste processo:

31.3.1. Avaliações do desempenho da equipe
Avaliações formais ou informais da eficácia da equipe, e a melhoria do desempenho da equipe aumentam a probabilidade de que os objetivos do projeto possam ser atingidos.

A avaliação pode incluir os seguintes indicadores:

– Melhorias em habilidades que permitam que as pessoas realizem as tarefas com mais eficácia;
– Melhorias em competências que ajudam a equipe a ter melhor desempenho como equipe;
– Redução na taxa de rotatividade do pessoal;
– Aumento das atividades de compartilhamento de informações e experiências entre os membros da equipe, melhorando o desempenho geral do projeto.

31.3.2. Atualizações nos fatores ambientais da empresa
Os principais fatores que podem ser atualizados por este processo são os fatores de administração de pessoal, incluindo as atualizações de treinamento e avaliações de habilidades e desempenhos.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 9.3 Desenvolver a equipe do projeto, contido no capítulo 9 Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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32. Gerenciar a equipe do projeto

Como acompanhar o desempenho da equipe e fornecer feedback?

Este é o processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.

O gerenciamento da equipe envolve uma série de combinações de habilidades, onde a comunicação se destaca, juntamente com o gerenciamento de conflitos, a negociação e a liderança.

O gerente de projetos precisa observar o comportamento da equipe, gerenciar os conflitos, resolver as questões pendentes e avaliar o desempenho dos membros da equipe, e isso não é uma tarefa fácil.

Atenção: Dependendo da estrutura organizacional, as tarefas de gerenciamento da equipe podem ser mais complicadas ainda, como por exemplo em estruturas funcionais ou matriciais fracas onde os gerentes funcionais tem mais poderes sobre os recursos que o gerente de projetos.

32.1. Entradas

Para que o gerente de projetos possa gerenciar a equipe do projeto de maneira eficiente e eficaz é preciso que as seguintes entradas sejam consideradas:

32.1.1. Designações do pessoal do projeto
Obtidos no processo Mobilizar a equipe.

32.1.2. Plano de gerenciamento dos recursos humanos
Obtido no processo Planejar o gerenciamento dos recursos humanos, tendo uma atenção especial para as informações referentes a:

– Papéis e responsabilidades;
– Organização do projeto;
– Planejamento das designações de pessoal;

32.1.3. Avaliações do desempenho da equipe
Obtidos no processo Desenvolver a equipe.

32.1.4. Relatórios de desempenho
Obtidos no processo Reportar o desempenho. Dependendo da sequência utilizada o processo de reportar o desempenho pode não ter sido realizado ainda, portanto lembre-se de quando realizá-lo pegar seus resultados e atualizar este processo de gerenciamento da equipe do projeto.

32.1.5. Registro de questões
Questões surgem ao se gerenciar pessoas em um time de projeto, e estas devem ser registradas e monitoradas através de um responsável, que ao ser determinado deve acompanhar as questões ao longo do tempo e monitorar suas resoluções.

32.1.6. Ativos de processos organizacionais
Os principais ativos que podem afetar o gerenciamento da equipe são:

– Certificados de reconhecimento;
– Boletins informativos;
– Websites;
– Sistema de bônus;
– Recursos corporativos;
– Outros benefícios organizacionais;

32.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá então aplicar as ferramentas e técnicas apropriadas para realizar o gerenciamento da equipe do projeto, tais como:

32.2.1. Observação e conversas
São utilizadas principalmente para manter o contato com o trabalho e as atitudes dos membros da equipe do projeto. O monitoramento do progresso em relação as entregas são realizações dos membros da equipe que geram orgulho.

32.2.2. Avaliações de desempenho do projeto
Os principais motivos de se realizar avaliações de desempenho ao longo do projeto são para esclarecimentos dos papéis e responsabilidades, feedback construtivo, descoberta de questões não resolvidas, identificação de treinamentos não previstos e o estabelecimento de metas individuais ou de grupo.

Atenção: O feedback é fundamental para gerenciar e desenvolver a equipe do projeto, quando aplicado construtivamente pode gerar diversas reações positivas no individuo e no grupo.

32.2.3. Gerenciamento de conflitos
Os conflitos são inevitáveis em um ambiente de projeto, e as suas origens são diversas. Um bom gerenciamento de conflitos gera maior produtividade e melhores relacionamentos de trabalho.

Quando os conflitos são gerenciados adequamente, as diferenças de opinião são saudáveis e podem aumentar a criatividade e melhorar a tomada de decisões, porém quando se transformam em fatores negativos, precisam ser resolvidos inicialmente pelos próprios membros da equipe envolvidos com o conflito, e caso o conflito aumente o gerente de projetos deverá entrar como facilitador e tentar ajudar na resolução do conflito existente.

Existem 5 técnicas gerais para o gerenciamento de conflitos, apesar de cada uma delas ter o seu lugar e função específicas, e poderem ser aplicadas sem ordem específica, a sequência apresentada a seguir sugere uma ordem preferencial que representa a vontade ou esforço em solucionar o conflito:

– “Confronto ou Solução de problemas: requer enfrentar o problema, cooperar e manter um diálogo aberto, buscando a solução mais imediata e real, analisando vários pontos de vistas e perspectivas diferentes e chegando a um acordo ou consenso. É considerada do tipo ‘ganha-ganha’ (as duas partes do conflito ganham com a decisão).” (CRUZ, 2013, p. 312)

– “Reconciliação ou Compromisso: apresenta diversos pontos de vista e diferentes perspectivas, buscando consenso e compromisso e oferecendo algum grau de satisfação a todas as partes de forma temporária ou na resolução do conflito de maneira parcial. Considerada ‘ganha-ganha’ por uns e ‘perde-perde’ por outros.” (CRUZ, 2013, p. 312)

– “Panos quentes ou acomodação: enfatiza os pontos de concordância e não os problemas ou diferenças, não resolvendo o conflito, apenas acalmando-o. É considerada do tipo “perde-perde” (as duas partes do conflito perdem com a decisão).” (CRUZ, 2013, p. 312)

– “Retirar ou evitar: recuar de uma situação de conflito efetivo, ou seja, conviver com o problema sem tomar conhecimento ou sem confrontá-lo. Algumas vezes também deixa o problema para outro resolver. É considerada do tipo “perde-perde”. (CRUZ, 2013, p. 312)

– “Força ou imposição: ocorre quando uma das partes força a outra a concordar com a sua opinião, mesmo não havendo acordo. Usualmente força-se através de uma posição de poder para resolver uma situação de emergência. É considerada “ganha-perde” (apenas um lado do conflito ganha com a decisão, o outro é prejudicado). (CRUZ, 2013, p. 312)

32.2.5. Habilidades interpessoais
Os gerentes de projetos usam uma combinação de habilidades para analisar as situações, interagir apropriadamente com a equipe e aproveitar o máximo de cada membro da equipe.

Existem diversas habilidades interpessoais que são relevantes para o gerenciamento de projetos, em maior destaque temos a liderança, a influência e o processo decisório eficaz.

Dica: Estas habilidades, juntamente com outras que são importantes para o gerenciamento de projetos, são melhor apresentadas e detalhadas no Apêndice X3 Habilidades Interpessoais do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

32.3. Saídas

Após a aplicação de uma ou mais das ferramentas e técnicas apresentadas, o gerente de projetos obterá as seguintes saídas que serão fundamentais para o gerenciamento da equipe do projeto:

32.3.1. Solicitações de mudança
As mudanças de pessoal podem afetar outras áreas do projeto como orçamento e prazo devem ser controladas pelo processo Realizar o controle integrado de mudanças. Também pode ser necessário desenvolver ações preventivas para reduzir a probabilidade ou impacto dos problemas antes que ocorram.

32.3.2. Atualizações no plano de gerenciamento de projetos
Pode ser necessário atualizar o plano de gerenciamento de projetos, principalmente o plano de recursos humanos.

32.3.3. Atualizações nos documentos do projetos
Pode ser necessário atualizar alguns documentos do projeto, tais como:

– Registro de questões;
– Descrição de papéis;
– Designações da equipe do projeto.

32.3.4. Atualizações de fatores ambientais da empresa 
Os fatores ambientais normalmente atualizados por este processo são os comentários para as avaliações de desempenho e as habilidades do pessoal.

32.3.5. Atualizações de ativos de processos organizacionais
Os ativos de processos normalmente atualizados são as informações históricas, lições aprendidas, modelos e processos padrão da empresa.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 9.4 Gerenciar a equipe do projeto, contido no capítulo 9 Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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33. Realizar a garantia da qualidade

Como garantir que os padrões de qualidade sejam atendidos?

Este é o processo responsável por auditar os requisitos de qualidades e seus resultados medidos no processo de controle da qualidade, com o objetivo principal de garantir que os padrões e definições operacionais de qualidade sejam realizados.

Executa o plano de gerenciamento da qualidade e realiza a melhoria contínua do processo, que é um meio iterativo de melhorar a qualidade de todos os processos, objetivando reduzir o desperdício e eliminando as atividades desnecessárias gerando mais eficiência.

Atenção: Verifica o andamento do projeto, mas não verifica os produtos das atividades do projeto.

Dica: Ocorre durante todo o projeto e pode ser executado por agente externo ou interno.

33.1. Entradas

Para que o gerente de projetos possa garantir a qualidade do projeto de maneira eficiente e eficaz é preciso que as seguintes entradas sejam consideradas:

33.1.1. Plano de gerenciamento da qualidade
Obtido no processo Planejar a qualidade.

33.1.2. Plano de melhoria do processo
Obtido no processo Planejar a qualidade.

33.1.3. Métricas da qualidade
Obtida no processo de Planejar a qualidade.

33.1.4. Medições de controle da qualidade
Obtido no processo de Controlar a qualidade, onde as informações sobre o desempenho das atividades do projeto são os resultados coletados durante as atividades de controle da qualidade do projeto. Algumas destas informações podem ser Medições de desempenho técnico, Andamento das entregas, Progresso do cronograma e Custos incorridos.

33.1.5. Documentos do projeto
Documentos do projeto podem influenciar no trabalho de garantia da qualidade, podendo também ser monitorado através de sistemas de gerenciamento de configurações.

33.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá garantir a qualidade do projeto utilizando as seguintes ferramentas e técnicas:

33.2.1. Ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade
As ferramentas e técnicas apresentadas nos processos Planejar a qualidade e Realizar o controle da qualidade também podem ser utilizadas neste processo.

33.2.2. Auditorias de qualidade
É uma revisão estruturada e independente para determinar se as atividades do projeto estão cumprindo as políticas, os processos e os procedimentos da organização e do projeto, tendo como objetivo:

– Identificar todas as boas ou melhores práticas implementadas;
– Identificar todas as lacunas ou deficiências;
– Compartilhar as boas práticas utilizadas ou implementadas em projetos similares;
– Oferecer apoio proativo de forma positiva para melhorar a implementação de processos, afim de aumentar a produtividade da equipe;
– Destacar as contribuições de cada auditoria no repositório de lições aprendidas.

33.2.3. Análise de processos
Identifica as melhorias necessárias, examinando os problemas ocorridos, as restrições encontradas e as atividades sem valor agregado identificados durante a operação dos processos.

33.3. Saídas

Após a aplicação de uma ou mais das ferramentas e técnicas apresentadas, o gerente de projetos obterá as seguintes saídas que serão fundamentais para realizar a garantia da qualidade do projeto:

33.3.1. Solicitações de mudanças
A melhoria da qualidade inclui adotar ações para aumentar a eficiência e/ou eficácia em diversas áreas do projeto e da organização, gerando solicitações de mudança que serão utilizadas como entradas do processo Realizar o controle integrado de mudanças, e também gerando ações corretivas ou preventivas, ou reparando os defeitos.

33.3.2. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
A garantia da qualidade poderá gerar a necessidade de atualização dos planos de gerenciamento da qualidade, do cronograma e de custos.

33.3.4. Atualizações dos documentos do projeto
A garantia da qualidade poderá gerar a necessidade de atualização dos seguintes documentos do projeto:

– Relatórios de auditorias de qualidade;
– Planos de treinamento;
– Documentação dos processos.

33.3.5. Atualizações dos ativos de processos organizacionais
Os principais ativos que podem ser atualizados são os padrões de qualidade.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 8.2 Realizar a garantia da qualidade, contido no capítulo 8 Gerenciamento da Qualidade do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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34. Conduzir as aquisições

Como selecionar corretamente os fornecedores para o projeto?

Processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato.

Obtém respostas, como cotações, propostas e licitações de possíveis fornecedores sobre como os requisitos do projeto podem ser alcançados.

Dica: Com as respostas recebidas o processo de seleção das fontes pode ser realizado.

34.1. Entradas

Para que o gerente de projetos possa conduzir as aquisições do projeto de maneira eficiente e eficaz é preciso que as seguintes entradas sejam consideradas:

34.1.1. Plano de gerenciamento das aquisições
Obtido no processo Planejar as aquisições.

34.1.2. Documentos de aquisição, Critérios de seleção de fontes e Decisões de fazer e comprar
Obtidos no processo Planejar as aquisições.

34.1.3. Propostas dos fornecedores
As propostas dos fornecedores preparadas em resposta as aquisições para participarem do processo de seleção.

34.1.4. Documentos do projeto
Os documentos do projeto que frequentemente são considerados são os Registros dos riscos e Decisões contratuais relacionadas a riscos, ambos obtidos no processo Planejar as respostas aos riscos.

34.1.5. Acordos de cooperação
Detalhado no processo Planejar as aquisições.

34.1.6. Ativos de processos organizacionais
Os ativos mais utilizados neste processo são as listagens de fornecedores em potencial e previamente qualificados, e as informações sobre as experiências passadas com os fornecedores.

34.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá aplicar as seguintes ferramentas e técnicas para conduzir as aquisições do projeto:

34.2.1. Reuniões com licitantes
O mais importante deste técnica é se reunir com todos os fornecedores e compradores antes de uma licitação ou proposta para garantir que todos tenham um entendimento claro e comum da aquisição. Sendo que todos devem ter acesso aos documentos e também as respostas às perguntas geradas para a aquisição.

34.2.2. Técnicas de avaliação de propostas
Com aquisições complexas poderá ser necessário criar alguns critérios de ponderação ou um processo formal de revisão da avaliação definido pelas políticas de aquisição do comprador, e a partir destes o comitê de avaliação fará uma seleção para aprovação do fornecedor.

34.2.3. Estimativas independentes
Para muitas aquisições a organização compradora pode optar por preparar suas próprias estimativas independentes ou ter uma estimativa de custos preparada para servir como verificação para as respostas recebidas.

34.2.4. Opinião especializada
Muito utilizada para a avaliação das propostas recebidas dos fornecedores, sendo realizada por uma equipe de revisão com experiência nas áreas cobertas pela aquisição.

34.2.5. Publicidade
Utiliza principalmente para expandir a lista de fornecedores participantes, com divulgação em jornais, revistas e até anúncios públicos exigidos por lei.

34.2.6. Negociações das aquisições
Tem o objetivo de esclarecer e acordar mutuamente a estrutura e os requerimentos do contrato antes da sua assinatura, considerando que o contrato deve refletir no mínimo os seguintes acordos:

– Responsabilidades e autoridades;
– Termos e leis aplicados;
– Abordagens técnicas;
– Abordagens administrativas;
– Financiamento e preços.

Além de documentos complementares para aquisições complexas, tais como:

Entradas específicas como Lista de questões e Itens abertos;
Saídas próprias como declaração de entendimento mútuo, tais como memorandos.

34.2.7. Técnicas analíticas
As aquisições envolvem definição das necessidades para os caminhos que os vendedores podem seguir na entrega de valor de suas ofertas. Neste sentido as técnicas analíticas podem garantir que estas necessidades existam e sejam conhecidas, diminuindo os riscos de compras erradas e identificando áreas onde os riscos são mais eminentes e precisam ser monitoradas mais de perto.

 34.3. Saídas

Após a aplicação das ferramentas e técnicas apresentadas, o gerente de projetos obterá diversas saídas do processo Conduzir as aquisições do projeto, tais como:

34.3.1. Fornecedores selecionados
Lista dos fornecedores pré-qualificados, considerando uma faixa competitiva, de acordo com o resultado das avaliações realizadas.

34.3.2. Contratos de aquisição
Com o contrato de aquisição concedido aos fornecedores selecionados, um acordo legal é firmado gerando obrigações entre as partes, sendo uma relação legal sujeita as ações corretivas nos tribunais, os principais componentes do documento de contrato variam, mas em geral incluem:

Declaração do trabalho ou entregas, Linha de base do cronograma, Relatórios de desempenho, Período de desempenho, Papéis e responsabilidades, Local de desempenho do fornecedor, Definição de preços, Suporte ao produto, Limitação de responsabilidade, Remuneração e retenções, Penalidades e incentivos, Seguros, Aprovação de subcontratadas, Tratamento de solicitações de mudanças, mecanismos de recição e de resolução de alternativas de disputas.

34.3.3. Calendário dos recursos
A quantidade e a disponibilidade de recursos contratados e as datas em cada recurso específico pode estar ativo ou inativo são documentadas.

34.3.4. Solicitações de mudança
As solicitações de mudança nas aquisições são processadas e encaminhadas para o processo Realizar o controle integrado de mudanças.

34.3.5. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
Os principais elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados são as linhas de base de custos, escopo e cronograma, além do plano de gerenciamento das aquisições.

34.3.6. Atualizações dos documentos do projeto
Os documentos do projeto que podem sofrer atualizações são os Documentos de requisitos, a Matriz de responsabilidade dos requisitos e o Registro dos riscos.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 12.2 Conduzir as aquisições, contido no capítulo 12 Gerenciamento das Aquisições do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

O grupo de processos de monitoramento e controle consiste nos processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto. Por ser extenso o conteúdo do monitoramento e controle será dividido em 2 passos, este primeiro passo é composto pelos seguintes processos, sendo que a ordem apresentada é uma sequência sugerida de aplicação dos processos.

35. Monitorar e controlar o trabalho do projeto
36. Realizar o controle integrado de mudanças
37. Controlar o escopo
38. Controlar o custo
39. Controlar o cronograma

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35. Monitorar e controlar o trabalho do projeto

Como acompanhar, revisar e ajustar o progresso do projeto em função dos objetivos?

Este é o processo responsável por acompanhar, revisar e ajustar o progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento. Este monitoramento inclui coletar, medir e distribuir as informações de desempenho e avaliação das medições e tendências para efetuar melhorias no processo.

Dica: É o monitoramento contínuo que fornece à equipe de gerenciamento uma compreensão clara da saúde do projeto.

Atenção: É justamente a realização deste processo que determina as ações preventivas ou corretivas, definindo a necessidade de replanejamento, acompanhando os planos de ação e identificando as áreas que exigem maior atenção.

A principal realização deste processo é comparar o desempenho real versus o plano do projeto, o fornecimento de informações para relatórios e previsões e o monitoramento da implementação das mudanças aprovadas.

35.1. Entradas

Para que seja possível orientar e gerenciar a execução do projeto de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas:

35.1.1. Plano de gerenciamento do projeto
Obtido no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.

35.1.2. Previsões de cronograma
As linhas de base do cronograma devem ser consideradas como previsões de cronograma e utilizadas como base de cálculo para o gerenciamento do valor agregado do projeto.

35.1.3. Previsões de custo
As linhas de base de custo devem ser consideradas como previsões de custo e utilizadas como base de cálculo para o gerenciamento do valor agregado do projeto.

35.1.4. Solicitações de mudanças aprovadas
As mudanças aprovadas através do processo Realizar o controle integrado de mudanças devem ser agendadas para implementação pela equipe do projeto, e podem gerar alterações nos métodos e processos do projeto, orçamentos, custos e revisões no cronograma.

35.1.5. Informações de desempenho do trabalho
Informações de desempenho do trabalho são dados de desempenho coletados em vários processo de controle, analisados dentro do contexto e integrar as bases de relacionamentos com as outras áreas de gerenciamento.

35.1.6. Fatores ambientais da empresa
Os fatores que normalmente influenciam este processo podem ser:

– Cultura e estrutura organizacional;
– Infraestrutura;
– Administração de pessoal;
– Tolerância a riscos das partes interessadas;
– Sistemas de informações do gerenciamento de projetos.

35.1.7. Ativos de processos organizacionais
Os ativos que normalmente influenciam este processo podem ser:

– Diretrizes padronizadas e instruções de trabalho;
– Requisitos de comunicação;
– Procedimentos relacionados a gestão e tratamento de defeitos;
– Banco de dados para medição de processos e produtos;
– Arquivos de projetos anteriores;
– Banco de dados para gerenciamento de questões e defeitos contendo históricos e soluções.

35.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode orientar e gerenciar a execução do projeto através das seguintes ferramentas e técnicas:

35.2.1. Opinião especializada
Pode ser aplicada a todo o detalhe técnico que vise orientar e gerenciar a execução do projeto, fornecida normalmente pelo gerente de projetos e pela equipe de gerenciamento através de conhecimentos especializados ou treinamentos, além de poder ser disponibilizada por outras fontes como:

– Outras unidades ou áreas dentro da organização;
– Consultores;
– Partes interessadas;

35.2.2. Sistema de informações do gerenciamento de projetos (SIGP)
Originário do inglês Project Management Information System (PMIS), o SIGP é um conjunto de ferramentas automatizadas e integradas em um sistema usadas para o gerenciamento do projeto. Utilizada também para reunir, integrar e disseminar as informações do projeto.

O Microsoft Project é um exemplo de um SIGP muito utilizado pelos gerentes de projetos.

35.2.3. Técnicas analíticas
As técnicas analíticas também são aplicadas no gerenciamento de projetos para prever possíveis resultados, com base em possíveis variações do projeto ou ambientes variáveis e seus relacionamentos com outras variáveis. Exemplos de técnicas analíticas para esta finalidade:

– Análises de regressão;
– Métodos de agrupamento;
– Análise de causa raiz;
– Métodos de previsão;
– Análise de reserva;
– Gerenciamento de valor agregado;
– Análise de variância.

35.2.4. Sistema de informação de gerenciamento de projeto
Proporciona acesso a ferramentas de automação, tais como cronograma, custo e recursos. Além de indicadores de desempenho, banco de dados, registro de projetos e recurso financeiros usados durante o trabalho de monitoramento e controle do projeto.

35.2.5. Reuniões
Reuniões podem ser face a face, virtual, formal e informal. Tipos de reuniões incluem grupos de usuários e reuniões de revisão.

35.3. Saídas

Após a aplicação das ferramentas e técnicas sugeridas acima é possível obter as seguintes saídas para orientar e gerenciar a execução do projeto:

35.3.1. Relatórios sobre o desempenho do trabalho

São as informações das atividades do projeto coletadas durante o progresso do mesmo, essas podem estar relacionadas a vários resultados de desempenho como Situação das entregas, Progresso do cronograma e Custos incorridos.

35.3.2. Solicitações de mudança
Quando questões são encontradas durante o trabalho do projeto, estas podem gerar solicitações de mudança para modificar políticas, procedimentos, escopo, custo, orçamento, cronograma ou qualidade do projeto.

As solicitações de mudança podem ser diretas ou indiretas e opcionais ou contratualmente obrigatórias abrangendo:

– Ação corretiva: Orientação documentada para que o trabalho do projeto seja executado de modo que seu desempenho futuro fique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto;

Exemplo: Correção na documentação antes da execução.

– Ação preventiva: Orientação documentada para a realização de uma atividade que pode reduzir a probabilidade de consequências negativas associadas aos riscos do projeto;

Exemplo: Alteração de um processo ou procedimento para mitigar riscos.

– Reparo de defeito: Documentação de um defeito em um componente do projeto com a recomendação para reparar o defeito ou substituir completamente o componente;

Exemplo: Correção de um defeito no produto ou serviço já realizado.

– Atualizações: Mudanças em documentações formalmente controladas ou planos, para refletir idéias ou conteúdos modificados ou adicionados.

Exemplo: Alterações em documentos do projeto após correções emergenciais ou mudanças não previstas anteriormente.

35.3.3. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que normalmente são atualizados durante a execução do projeto são:

– Plano de gerenciamento dos requisitos, cronograma, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições;
– Linhas de base do projeto, tais como orçamento, cronograma e escopo.

35.3.4. Atualizações dos documentos do projeto
Os documentos do projeto que podem ser atualizados durante a execução do projeto normalmente são Previsões de custo e cronograma, relatórios de desempenho de projeto e Registro de questões.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 4.3 Orientar e gerenciar a execução do projeto, contido no capítulo 4 Gerenciamento da Integração do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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36. Realizar o controle integrado de mudanças

Como revisar as solicitações, aprovações e gerenciar as mudanças durante o projeto?

Este é o processo responsável por revisar todas as solicitações de mudanças e mudanças aprovadas, gerenciando-as nas entregas e atualizando os documentos do projeto e o plano de gerenciamento de projeto do início ao fim do projeto.

Atenção: Este processo deve assegurar que somente as mudanças aprovadas sejam realizadas e incorporadas a linha de base revisada.

Dica: Lembre-se que “a única certeza em um projeto é que ocorrerão mudanças”, então esteja preparado para elas e antecipe-se, sendo um gerente de projetos pró-ativo.

Este processo é focado na identificação, documentação e controle das mudanças e as linhas de base do produto, envolvendo as atividades relacionadas ao gerenciamento de mudanças com base na execução do projeto, visando principalmente:

– Influenciar os fatores que tentam evitar o controle integrado de mudanças, com o objetivo de fazer com que somente as mudanças aprovadas sejam realizadas;
– Revisar, analisar e aprovar as solicitações de mudança imediatamente após o seu surgimento;
– Gerenciar as mudanças aprovadas;
– Manter a integridade na linha de base liberando somente mudanças aprovadas para implementação;
– Revisar, aprovar ou rejeitar ações corretivas e preventivas recomendadas;
– Coordenar mudanças durante o projeto;
– Documentar o impacto de solicitações de mudança no projeto.

Dica: É neste processo que surge o Comitê de Controle de Mudança (CCM) responsável pela aprovação ou rejeição das solicitações de mudança.

O processo integrado de controle de mudanças também envolve as atividades de gerenciamento de configuração. O controle de configuração é focado na especificação das entregas e dos processos, possuindo as seguintes atividades:

– Identificação da configuração, onde produtos e documentos são rotulados (ou versionados);
– Registro da situação da configuração, onde as informações apropriadas são registradas e reportadas, indicando o andamento das mudanças;
– Verificação e auditoria da configuração, onde é garantido se a configuração esta correta indicando que as mudanças foram registradas, avaliadas, acompanhadas e efetuadas corretamente.

36.1. Entradas

Para que seja possível realizar o controle integrado de mudanças de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas:

36.1.1. Plano de gerenciamento do projeto
Obtido no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.

36.1.2. Relatórios sobre o desempenho do trabalho
Relatórios de desempenho do trabalho são particularmente interessantes para realizar o controle integrado de mudanças, incluindo disponibilidade de recursos, dados de cronograma e custo, relatórios de gerenciamento de valor e agregado, e gráficos de burnup e burndown.

36.1.3. Solicitações de mudança
Como resultado dos processos de monitoramento e controle, e diversos processos de execução, surgirão solicitações de mudança que envolverão ações preventivas ou corretivas, sendo que estas ações não devem alterar as linhas de base do projeto, mas somente o desempenho em relação as mesmas.

36.1.4. Fatores ambientais da empresa
O principal fator que pode ser utilizado neste processo é o sistema de informações do gerenciamento do projeto (SIGP).

36.1.5. Ativos de processos organizacionais
Os principais ativos que podem ser utilizados neste processo são os procedimentos de controle de mudanças e os procedimentos para aprovação e emissão de autorização de mudanças, além de banco de dados para medição de processos e arquivos de projetos anteriores.

36.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá realizar o controle integrado de mudanças utilizando as seguintes ferramentas e técnicas sugeridas:

36.2.1. Opinião especializada
Além da opinião especializada de membros da equipe, pode-se contar com a opinião de partes interessadas, sendo que estas podem participar do Comitê de Controle de Mudanças (CCM). Tais opiniões são aplicadas a quaisquer detalhes técnicos e gerenciais e podem ser providas de outras fontes como Consultores, Partes interessadas, Associações profissionais e técnicas, Setores econômicos, Especialistas e Escritórios de projeto.

36.2.2. Reuniões
Neste caso as reuniões são frequentemente usadas como reuniões de controle de mudanças, quando o projeto necessita de um Comitê de controle de mudança, este deve ser o responsável pelas reuniões, revisões, aprovações e reprovações das solicitações de mudança.

36.2.3. Ferramentas de controle de mudanças
Com o objetivo de facilitar a configuração e gerenciamento das mudanças, manualmente ou automaticamente, as ferramentas podem ser utilizadas.

36.3. Saídas

Se uma solicitação aprovada for considerada fora do escopo do projeto, a sua aprovação requer uma mudança na linha de base. No caso de uma solicitação rejeitada normalmente a mesma é devolvida ao solicitante para que o mesmo forneça mais informações, ou deve ser documentada como rejeitada.

Com isso o gerente de projetos terá como saída a atualização de vários documentos do projeto, que são:

36.3.1. Atualizações do andamento das solicitações de mudança
O andamento de todas as mudanças, aprovadas ou não, deverá ser atualizado no registro de solicitações de mudança, que é parte integrante da documentação do projeto.

36.3.2. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
Inclui a atualização de todos os planos auxiliares do projeto e de linhas de base que estejam sob controle de mudanças.

36.3.3. Atualizações dos documentos do projeto
Inclui o registro de solicitação de mudança.

36.3.3. Registro de mudanças
O registro de mudanças é utilizado para documentar as mudanças ocorridas durante o projeto. Estas mudanças e seus impactos para o projeto em termos de custo, tempo e risco devem ser comunicados para as partes interessadas apropriadas.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 4.4 Realizar o controle integrado de mudanças, contido no capítulo 4 Gerenciamento da Integração do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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37. Controlar o escopo

Como monitorar o andamento do escopo do projeto e gerenciar as mudanças na linha de base?

Este é o processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo, com o objetivo de assegurar que todas as solicitações de mudança e ações corretivas ou preventivas sejam tratadas pelo processo realizar o controle integrado de mudanças.

Este é um dos processos que tratam de influenciar os fatores que criam mudanças no escopo do projeto e tratam de controlar o impacto destas mudanças no projeto.

Lembrando que a mudança é inevitável, e o gerente de projetos precisa considerar que algum tipo de processo de controle de mudança é exigido. As mudanças não controladas são denominadas comumente de Scope Creep.

Lembre-te: Nenhuma mudança no escopo pode ser realizada sem uma solicitação de mudança aprovada.

Atenção: O gerente de projetos precisa continuamente definir o que está e o que não está no escopo do projeto.

Dica: As mudanças no projeto podem ter origem em fatores externos como medidas de órgãos regulamentadores (ANEEL, Banco Central, Receita Federal, outros), falhas no planejamento (especificações incorretas) e/ou alterações nas especificações do produto realizadas pelo próprio cliente.

37.1. Entradas

Para que seja possível realizar o controle do escopo de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas:

37.1.1. Plano de gerenciamento do projeto
Obtido no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, dando atenção especial as informações de linha de base do escopo e os planos de gerenciamento de escopo, mudanças, configuração e requisitos.

37.1.2. Documentos dos requisitos
Obtido no processo Coletar requisitos.

37.1.3. Matriz de rastreabilidade de requisitos
Obtido no processo Coletar requisitos.

37.1.4. Informações do desempenho do trabalho
Estas podem incluir o número de mudanças solicitadas, e o número de solicitações aprovadas ou o número de entregas completadas, etc.

37.1.5. Ativos de processos organizacionais
Os principais ativos que podem influenciar este processo são as políticas, procedimentos e diretrizes existentes relacionadas ao controle do escopo, e os métodos de monitoramento e informação a serem utilizados.

37.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá controlar o escopo do projeto com eficiência utilizando a seguinte ferramenta e técnica:

37.2.1. Análise de variação
Para esta análise são utilizadas medições do desempenho do projeto. A análise tem por objetivo avaliar a amplitude de variação comparativamente a linha de base do escopo. São resultantes da análise a determinação de causas da variação e decisão sobre a necessidade ou não de ações corretivas ou preventivas.

37.3. Saídas

Com a aplicação da ferramenta e técnica sugerida o gerente de projetos realizará o controle do escopo e obterá as seguintes saídas:

37.3.1. Medição do desempenho do trabalho
Normalmente incluem informações sobre desempenho planejado comparativamente ao realizado e outras informações relacionadas ao desempenho do escopo, que são documentas e comunicadas às partes interessadas.

37.3.2. Atualizações de ativos de processos organizacionais
Os ativos que frequentemente são atualizados a partir deste processo são as causas das variações, ação corretiva escolhida e suas razões, e outros tipos de lições aprendidas a partir do controle do escopo do projeto.

37.3.3. Solicitações de mudança
O controle do desempenho do escopo pode resultar em solicitações de mudança da linha de base do escopo e/ou de outros elementos do plano de gerenciamento do projeto. Podem incluir ações preventivas ou corretivas e reparos de defeitos.

37.3.4. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
Este processo pode gerar alterações no plano de gerenciamento de projeto, principalmente na linha de base do escopo e outras atualizações da linha de base.

37.3.5. Atualizações dos documentos do projeto
Os documentos do projeto mais frequentemente atualizados a partir deste processo são as documentações de requisitos e a matriz de rastreabilidade dos requisitos.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 5.6 Controlar o escopo, contido no capítulo 5 Gerenciamento do Escopo do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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38. Controlar o custo

Como monitorar os gastos com o projeto e atualizar o orçamento de acordo com as mudanças?

Este é o processo responsável por monitorar o progresso do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos. Este monitoramento inclui influenciar os fatores que criam mudanças na linha de base de custos autorizada e assegurar que todas as solicitações de mudanças sejam feitas de maneira oportuna.

É neste processo que o gerente de projetos precisa assegurar que os gastos não excedam os recursos financeiros autorizados, por período e por total do projeto, e quando necessário agir para manter os excessos de custos não previstos dentro de limites aceitáveis.

Lembre-te: Muito do trabalho no controle de custos envolve a análise da relação entre consumo dos fundos do projeto e o trabalho físico sendo realizado para tais gastos, pois a chave para o controle eficaz de custos é o gerenciamento da linha de base do desempenho de custos aprovada e as mudanças na mesma de acordo com os gastos reais.

Dica: O gerenciamento do valor agregado (GVA) é a principal ferramenta para analisar a linha de base de custos aprovada, que podemos chamar de orçamento previsto, em comparação com os gastos reais do projeto até uma determinada data, e com isso o GVA permite monitorar o andamento do progresso do projeto em relação aos custos.

38.1. Entradas

Para que seja possível realizar o controle do custo de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas:

38.1.1. Plano de gerenciamento do projeto
Obtido no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, dando atenção especial ao plano de gerenciamento dos custos e a linha de base do desempenho de custos.

38.1.2. Requisitos de recursos financeiros do projeto
Obtido no processo Determinar o orçamento.

38.1.3. Informações sobre o desempenho do trabalho
Incluem informações do progresso do projeto, tais como quais entregas foram iniciadas, os seus progressos e quais foram concluídas. As informações podem incluir também custos que foram autorizados e incorridos e estimativas para completar o trabalho do projeto.

38.1.4. Ativos de processos organizacionais
Os principais ativos que podem influenciar este processo são as políticas, procedimentos e diretrizes existentes, relacionadas ao controle de custos, ferramentas de controle de custos e métodos de monitoramento e relato de informações a serem utilizados.

38.2. Ferramentas e Técnicas

38.2.1. Gerenciamento do valor agregado
Também conhecido como GVA, ou pelo inglês EVM (Earned Value Management), o gerenciamento de valor agregado é um método comumente usado para medição do desempenho, integrando as medidas de escopo, custos e cronograma e auxiliando a equipe do projeto a acompanhar o progresso do projeto.

Os princípios do GVA podem ser aplicados a todos os projetos em qualquer setor, desenvolvendo e monitorando as seguintes três dimensões chave para cada pacote de trabalho e conta de controle:

Valor planejado (VP): É o orçamento autorizado para o trabalho, ou também conhecido como orçamento no término (ONT).
Valor agregado (VA): É o valor terminado em relação ao orçamento aprovado.
Custo real (CR): Custo incorrido e registrado na execução do trabalho.

As variações a partir da linha de base aprovada também serão monitoradas com as:

– Variação de prazos (VPR): É a medida de desempenho do cronograma e é igual ao VA menos o VP. (VPR = VA-VP).
– Variação de custos (VC): É a medida de desempenho dos custos e é igual ao VA menos o CR. (VC = VA – CR).

As variações de cronograma e custos podem ser convertidas em indicadores de eficiência para refletir os desempenhos de prazos e custos com os:

– Índice de desempenho de prazos (IDP): É uma medida de progresso alcançado comparado ao desempenho planejado e é igual a razão entre o VA e o VP. (IDP = VA/VP).
– Índice de desempenho de custos (IDC): É uma medida do valor do trabalho executado comparado ao custo real e é igual a razão entre o VA e o CR. (IDC = VA/CR).

Dica: O VPR e o IDP maiores que zero representam que o cronograma está adiantado e são indicadores positivos para o GVA do projeto, da mesma forma que o VC e o IDC maiores que zero representam que o projeto está gastando menos do que o orçado.

Atenção: O VPR e o IDP menores que zero significam que o projeto está atrasado e são considerados índices ruins para o GVA, da mesma forma que o VC e o IDC menores que zero representam que o projeto está gastando mais do que o orçado.

38.2.2. Previsão
Conforme o projeto progride, a equipe do projeto pode elaborar uma previsão para a estimativa no término (ENT) que pode ser diferente do orçamento no término (ONT).

A ENT é normalmente baseada nos custos reais incorridos para o trabalho executado, mais uma estimativa para terminar (EPT) o trabalho restante. A abordagem mais comum para se determinar a EPT é a soma manual feita de maneira bottom-up, e é igual ao CR somado a EPT bottom-up. (ENT = CR + EPT bottom up).

A ENT feita manualmente pelo gerente de projetos pode ser comparada com outras ENTs calculadas que representam vários cenários de riscos, os métodos mais comuns de cálculo da ENT são:

– Previsão da ENT para o trabalho EPT executado no ritmo orçado (ENT): É o desempenho do projeto real até a data como representado pelos custos reais, prevendo que a EPT o trabalho futuro ocorra no ritmo orçado. (ENT = CR + ONT – VA).
– Previsão da ENT para o trabalho EPT executado ao IDC presente (ENT): Este método assume que o que tem acontecido no projeto até o momento, continuará ocorrendo no futuro, ou seja, assume-se que o mesmo índice de desempenho de custo (IDC) incorrido até a presente data será o mesmo para o trabalho futuro. (ENT = ONT / IDC).
– Previsão ENT para o trabalho EPT considerando ambos os fatores IDP e IDC (ENT): Este método considera que o trabalho EPT será executado numa taxa de eficiência que considera os índices de desempenho de prazo e custos. (ENT = CR + [{ONT-VA} / {IDC * IDP}]).

Dica: Podem ser utilizados qualquer um destes métodos, todos são corretos, pois todos fornecem um sinal “de aviso” antecipado e podem alertar sobre as previsões ENT fora dos limites de tolerância aceitáveis.

38.2.3. Índice de desempenho para o término (IDPT)

É a projeção calculada do desempenho de custos que deve ser atingido no trabalho restante para alcançar um objetivo de gerenciamento especificado no ONT ou na ENT.

O IDPT pode ser calculado com base no ONT utilizando a seguinte fórmula: (ONT-VA) / (ONT-CR).

Caso o ONT não seja mais possível e não seja mais alcançável, o IDPT deverá ser calculado com base na ENT utilizando a seguinte fórmula: (ONT-VA) / (ENT-CR).

38.2.4. Análise de desempenho
Comparam o desempenho de custos através do tempo, atividades do cronograma ou pacotes de trabalho acima e abaixo do orçamento e recursos financeiros estimados necessários para terminar o trabalho em progresso.

Se o GVA estiver sendo utilizado, as seguintes informações são determinadas:

– Analise de variação: Compara o desempenho real do projeto ao planejado esperado.
– Análise de tendências: Examina se o desempenho do projeto está melhorando ou piorando ao longo do tempo.
– Desempenho de valor agregado: Compara o plano da linha de base com o prazo real e desempenho de custos.

38.2.5. Sistema de gerenciamento de projeto
É frequentemente usado para monitorar as três dimensões do GVA (VP, VA e CR), para mostrar tendências gráficas e para prever uma variedade de resultados finais possíveis do projeto. O Microsoft Project é um exemplo de um SIGP muito utilizado pelos gerentes de projetos para este monitoramento.

38.2.6. Análise de reserva
Durante o controle do custo, análises de reserva são usadas para monitorar a situação da contingência e do gerenciamento das reservas do projeto, avaliando se estas reservas são suficientes para completar o projeto ou se reservas adicionais são necessárias.

38.3. Saídas

Com a aplicação das ferramentas e técnicas apresentadas o gerente de projeto poderá controlar o custo do projeto e obterá as seguintes saídas:

38.3.1. Medição de desempenho do trabalho
Os valores da VC, VP, IDC e do IDP calculados para os componentes da EAP, em particular os pacotes de trabalho e contas de controle, são documentados e comunicados às partes interessadas.

38.3.2. Previsões do orçamentos
Tanto um valor ENT calculado por fórmula como um valor ENT bottom-up manual são documentados e comunicados as partes interessadas.

38.3.3. Atualizações dos ativos de processos organizacionais
Os ativos que podem ser atualizados por este processo são as Causas das diferenças, a Ação corretiva escolhida e suas razões, e Outros tipos de lições aprendidas a partir do controle de custos do projeto.

38.3.4. Solicitações de mudança
A análise de desempenho do projeto pode resultar em uma solicitação de mudança na linha de base de desempenho de custos ou de outros componentes do plano de gerenciamento do projeto.

38.3.5. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados por este processo são a linha de base do desempenho de custos e o plano de gerenciamento de custos.

38.3.6. Atualizações dos documentos do projeto
Os documentos do projeto que podem ser atualizados durante este processo normalmente são Estimativa de custos e as Bases das estimativas.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 7.4 Controlar o custo, contido no capítulo 7 Gerenciamento dos Custos do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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39. Controlar o cronograma

Como monitorar o andamento do cronograma do projeto e atualizar o seu progresso?

Este é o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma. Este controle consiste em determinar o andamento do cronograma do projeto, influenciar os fatores que geram as mudanças no cronograma, determinar que o cronograma mudou e gerenciar as mudanças conforme ocorrerem.

Dica: O controle do cronograma faz parte do controle integrado de mudanças.

Lembre-te: Durante a realização do processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto deve ter sido definido como será feito o controle do cronograma, incluindo como encaminhar solicitações de mudanças e seus limites de controle.

Atenção: Quando um atraso no cronograma for gerado por um erro de estimativa, este erro não significará necessariamente uma alteração da linha de base do projeto, outros erros de planejamento podem ter o mesmo tratamento.

39.1. Entradas

Para que seja possível realizar o controle do cronograma de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas:

39.1.1. Plano de gerenciamento do projeto
Obtido no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, dando atenção especial ao plano de gerenciamento do cronograma e as informações de linha de base do cronograma.

39.1.2. Cronograma do projeto
A versão mais recente do cronograma do projeto com anotações, atividades terminadas e iniciadas.

39.1.3. Informações sobre o desempenho do trabalho
Informações a respeito do progresso do projeto, tais como quais atividades foram iniciadas, os seus progressos e quais foram concluídas.

39.1.4. Calendários do projeto
O modelo de cronograma requer um ou mais calendários do projeto para permitir diferentes períodos de trabalho de algumas atividades para calcular as previsões do cronograma.

39.1.5. Dados do cronograma
O cronograma deve ser revisado e atualizado no processo de controle do cronograma.

39.1.6. Ativos de processos organizacionais
Os ativos que frequentemente podem influenciar este processo são as políticas, procedimentos e diretrizes existentes relacionadas ao controle do cronograma, as ferramentas de controle do cronograma, e os métodos de monitoramento e relato das informações a serem utilizadas.

39.2. Ferramentas e Técnicas

Para que seja possível realizar o controle do cronograma de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas:

39.2.1. Análise de desempenho
Medem, comparam e analisam o desempenho do cronograma. Caso o gerenciamento de valor agregado (GVA) for utilizado, a variação de prazos (VPR) e o índice de desempenho de prazos (IDP) são usados para avalizar a magnitude de variações do cronograma.

Uma parte importante do controle de cronograma é decidir se a variação do mesmo requer ação corretiva. Caso o projeto usar o método da corrente crítica para desenvolver o cronograma, deve-se comparar o tamanho do buffer restante com o tamanho do buffer necessário para proteger a data de entrega, isso ajuda a determinar a condição do cronograma.

39.2.2. Software de gerenciamento de projetos

Softwares como o Microsoft Project que permitem rastrear as datas planejadas versus as datas reais são essenciais para prever os efeitos da mudança.

39.2.3. Técnicas de otimização de recursos
Conforme descrito no processo Desenvolver o Cronograma, técnicas de otimização de recursos, como o nivelamento de recursos, é usado para otimizar a distribuição de trabalho entre os recursos.

39.2.4. Técnicas de modelagem
São técnicas utilizadas para analisar vários e diferentes cenários com o objetivo de monitorar os riscos e obter um cronograma alinhado com o plano de gerenciamento do projeto e com as linhas de base aprovadas.

39.2.5. Análise de antecipações e esperas
O ajuste de antecipações e esperas é usado para encontrar maneiras de se alinhar atividades do projeto atrasadas com o plano.

39.2.6. Compressão de cronograma
Conforme descrito no processo Desenvolver o Cronograma, as técnicas de compressão de cronograma são usadas para encontrar maneiras de se alinhar atividades do projeto atrasadas com o plano.

39.2.7. Ferramenta para desenvolvimento do cronograma
A ferramenta de elaboração do cronograma e os dados de suporte do cronograma são usados em conjunto com métodos manuais para realizar a análise de rede do cronograma e principalmente atualizando-o.

O principal software de desenvolvimento de cronograma utilizado atualmente pelos gerentes de projeto é o Microsoft Project, este software permite a criação e acompanhamento de gráficos de barras que permitem a comparação do cronograma na linha de base com o progresso real.

39.3. Saídas

Com a aplicação das ferramentas e técnicas apresentadas o gerente de projeto poderá controlar o cronograma do projeto e obterá as seguintes saídas:

39.3.1. Medições de desempenho do trabalho
A análise dos valores da variação do prazo (VPR) e do índice de desempenho de prazos (IDP) é documentada e repassada às partes interessadas. VPR e IDP são indicadores do GVA e são detalhados no processo Controlar os custos.

39.3.2. Atualizações dos ativos de processos organizacionais
Os principais ativos que podem ser atualizados por este processo incluem as causas das diferenças, a ação corretiva escolhida e as suas razões, além de outros tipos de lições aprendidas a partir do controle do cronograma do projeto.

39.3.3. Solicitações de mudança
A análise de variações de cronograma, juntamente com a revisão dos relatórios de progresso, com os resultados das medições de desempenho e com as modificações no modelo do cronograma podem resultar em mudanças solicitadas, que serão analisadas no Controle Integrado de Mudanças.

39.3.4. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
O plano de gerenciamento do projeto pode ser atualizado a partir do controle de cronograma que normalmente afeta a linha de base do cronograma, o plano de gerenciamento do cronograma e a linha de base dos custos.

39.3.5. Atualizações dos documentos do projeto
Os documentos do projeto que podem ser atualizados por este processo são os dados do cronograma e o cronograma do projeto.

39.3.6. Previsões de cronograma
Previsões de cronograma são estimativas ou previsões de condições e eventos no futuro do projeto, baseadas em informações em conhecimentos disponíveis no tempo da previsão.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 6.7 Controlar o cronograma, contido no capítulo 6 Gerenciamento do Tempo do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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O monitoramento e controle possui vários processos e é preciso continuar focado em acompanhar todos os aspectos e ângulos do projeto, por isso siga agora para o Passo 2 do monitoramento e controle.

Devido a extensão do grupo de processo de monitoramento e controle, os seus processos foram divididos em 2 passos, este é o passo 2. Se você ainda não passou pelo passo 1 faça isso antes de ver este passo, pois a sequência dos processos é muito importante para um entendimento e aplicação dos processos. O passo 2 do monitoramento e controle é composto pelos seguintes processos, sendo que a ordem apresentada é uma sequência sugerida de aplicação dos processos.

40. Controlar os riscos
41. Controlar a qualidade
42. Validar o escopo
43. Controlar as aquisições
44. Controlar as comunicações
45. Controlar o envolvimento das partes interessadas

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40. Controlar os riscos

Como responder aos riscos e avaliar a eficiência destas respostas?

Este é o processo de implementação dos planos de respostas a riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do processo de riscos durante o projeto.

As principais atividades deste processo são para determinar se:

– As premissas ainda são válidas;
– Há modificação ou possibilidade de desativação de um risco;
– As políticas e procedimentos de gerenciamento dos riscos estão sendo seguidos;
– As reservas de contingência devem ser modificadas conforme a avaliação atualizada dos riscos.
– Novos riscos foram identificados;
– Ocorreram gatilhos (sintomas) de riscos.

40.1. Entradas

Para realizar um eficiente monitoramento e controle dos riscos é preciso considerar as seguintes entradas:

40.1.1. Registro dos riscos
Obtido no processo de Identificar os riscos.

40.1.2. Plano de gerenciamento do projeto
Obtido no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.

40.1.3. Informações sobre o desempenho do trabalho
As principais informações sobre o desempenho do trabalho que podem ser utilizadas como entrada deste processo são o andamento das entregas, o progresso do cronograma e os custos incorridos.

40.1.4. Relatórios de desempenho
Os principais relatórios de desempenho que podem ser utilizados como entrada deste processo são a análise de variação, dados de valor agregado e dados de previsões.

40.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá realizar um bom monitoramento e controle dos riscos utilizando as seguintes ferramentas e técnicas:

40.2.1. Reavaliação de riscos
Revisões dos riscos do projeto devem ser regularmente executadas e também deve ser um item agendado em todas as reuniões do time de projeto.

40.2.2. Auditorias de riscos
Auditores do risco devem examinar e documentar a eficácia da resposta aos riscos durante todo o ciclo de controle de riscos do projeto.

40.2.3. Análises da variação e tendências
Estas são utilizadas para medir o desempenho do projeto, e os resultados obtidos através de uma análise do valor agregado, por exemplo, podem indicar um desvio potencial de custo para concluir o projeto e os objetivos do cronograma.

40.2.4. Medição de desempenho técnico
É utilizada para comparar as realizações técnicas durante a execução do projeto com o cronograma do plano de gerenciamento do projeto de realizações técnicas. O desvio, com apresentação de mais ou menos funcionalidades do que as planejadas em um marco, pode ajudar a prever o grau de sucesso da realização do escopo do projeto.

40.2.5. Análise das reservas
É utilizada para comparar a quantidade restante das reservas para contingências com a quantidade restante de risco em qualquer momento do projeto, para determinar se a reserva restante é adequada ou precisa ser ajustada.

40.2.6. Reuniões
O gerenciamento de riscos deve ser um item presente nas pautas de todas as reuniões periódicas de andamento do projeto, sendo que quanto mais o gerenciamento de riscos for praticado, mais fácil ficará. Discussões frequentes sobre riscos facilitam a compreensão sobre estes aspectos e aumentam a exatidão do entendimento dos riscos, em especial das ameaças.

40.3. Saídas

Após a aplicação das ferramentas e técnicas sugeridas o gerente de projetos terá realizado o monitoramento e o controle dos riscos, obtendo os seguintes resultados como saída deste processo:

40.3.1. Informações sobre o desempenho do trabalho
Informações sobre o desempenho do trabalho, como saída do controle de riscos, fornece um mecanismo para comunicação e suporte na tomada de decisão.

40.3.2. Solicitações de mudanças

A implementação de planos de contingência ou de soluções alternativas, também conhecidas como workaround, frequentemente resultam na necessidade de alteração do plano de projeto, e estas mudanças devem ser encaminhadas ao Controle integrado de mudanças e tratadas através de Solicitações de mudanças. Lembrando que estas mudanças tipicamente abrangem ações corretivas e preventivas recomendadas.

40.3.3. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
Caso as solicitações de mudanças aprovadas afetem os processos de gerenciamento dos riscos, os documentos dos componentes correspondentes do plano de gerenciamento do projeto devem ser adequadamente revisados para refletir todas as mudanças aprovadas. Um destes documentos pode ser o de planejamento de respostas aos riscos.

40.3.4. Atualizações dos documentos do projeto
Os principais documentos que podem ser atualizados a partir deste processo são os registros dos riscos do projeto, que pode incluir:

– Reavaliação dos resultados dos riscos, auditoria dos riscos e revisões periódicas dos riscos;
– Resultados reais dos riscos do projeto e das respostas aos riscos.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 11.6 Controlar os riscos, contido no capítulo 11 Gerenciamento dos Riscos do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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41. Controlar a qualidade

Como verificar se os padrões de qualidade pretendidos estão sendo atendidos?

Este é o processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias.

As atividades deste processo usualmente são realizadas por um departamento de controle da qualidade, mas isto não é obrigatório.

Monitorando os resultados específicos do projeto é possível verificar se estes resultados atendem aos padrões de qualidade pretendidos, permitindo assegurar a conformidade com os atributos, características e funcionalidades, além de identificar formas de eliminar as causas dos resultados insatisfatórios.

Lembre-se: Este processo deve ocorrer ao longo de todo o projeto.

É recomendável que a equipe do projeto conheça as diferenças entre os seguintes pares de termos:

– Prevenção e inspeção;
– Amostragem de atributos e amostragem de variáveis;
– Tolerâncias e limites de controle.

41.1. Entradas

Para realizar um eficiente controle de qualidade é preciso que o gerente de projetos considere as seguintes entradas:

41.1.1. Plano de gerenciamento do projeto
Obtido no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, o plano de gerenciamento do projeto contém o plano de gerenciamento da qualidade, que é usado no controle da qualidade.

41.1.2. Métricas da qualidade
Obtido no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.

41.1.3. Listas de verificação da qualidade
Obtido no processo Planejar o gerenciamento da qualidade.

41.1.4. Relatórios de desempenho do trabalho
Podem ser
 usados para produzir métricas das atividades do projeto para avaliar o progresso real em comparação com o progresso planejado, incluindo:

– Desempenho técnico planejado versus real;
– Desempenho dos prazos planejados versus reais e;
– Desempenho dos custos planejados versus reais.

41.1.5. Solicitações de mudança aprovadas
Como parte do processo Realizar o controle integrado de mudanças, uma atualização do andamento do controle de mudanças indica que algumas mudanças foram aprovadas e outras não. As solicitações aprovadas podem incluir modificações como reparos de defeitos, revisão dos métodos de trabalho e revisão do cronograma.

41.1.6. Entregas
Obtido no processo Orientar e gerenciar o trabalho do projeto.

41.1.7. Documentos do projeto
Os documentos que podem ser alterados com este processo são:

– Contratos;
– Relatórios de auditoria da qualidade e registro de mudanças fornecidos por planos de ação corretiva;
– Plano de treinamento e avaliações de efetividade;
– Documentações de processo que podem ser obtidas através das sete ferramentas de qualidade ou das ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade.

41.1.8. Ativos de processos organizacionais
Os ativos que podem influenciar este processo são os Padrões e políticas de qualidade, as Diretrizes padronizadas do trabalho e os Procedimentos relativos a questões, defeitos e políticas de comunicação.

41.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá realizar um eficiente controle de qualidade utilizando as seguintes ferramentas e técnicas:

41.2.1. Sete ferramentas básicas da qualidade

– Diagramas de causa e efeito
Estes diagramas também conhecidos como diagramas de Ishikawa ou diagramas de espinha de peixe, ilustram como vários fatores podem estar ligados a problemas ou efeitos potenciais, um exemplo pode ser visualizado na figura 10.

Ishikawa
Figura 10 – Exemplo do diagrama de Ishikawa

– Gráficos de controle
Os gráficos descritos no processo Planejar a qualidade, permitem que aqui os dados sejam coletados e analisados para indicar a qualidade dos processos e produtos do projeto.

– Fluxogramas
Os fluxogramas descritos no processo Planejar a qualidade, permitem que aqui seja determinada as etapas do processo que não estão em conformidade e identificar oportunidades potencias de melhoria do processo.

– Histograma
Um histograma é um gráfico de barras verticais que mostra com que frequência ocorreu um determinado estado de uma variável. As colunas representam as características de um problema ou situação, e a altura representa a frequência que a característica ocorre. A principal função do histograma é ilustrar a causa mais comum de problemas em um processo, um exemplo de uso do histograma é para conferir a alocação de recursos em determinados períodos, identificando facilmente uma super alocação.

– Gráfico de execução
Semelhante a um gráfico de controle sem a exibição dos limites, o gráfico de execução mostra o histórico e o padrão de variação. Este gráfico tem o objetivo de mostrar os pontos de dados plotados na ordem que ocorreram, mostrando as tendências de um processo ao longo do tempo, sua variação, deteriorização ou melhorias também ao longo do tempo.

Com a análise das tendências ao longo do tempo com frequência, através deste gráfico, é usado para monitorar Desempenho técnico (Quantidade de erros ou defeitos identificados e sem correção) e Desempenho de custos e prazos (Quantidade de atividades concluídas com variações dentro de um período).

– Diagrama de dispersão
O diagrama de dispersão mostra o relacionamento entre duas variáveis, permitindo que a equipe de qualidade estude e identifique o relacionamento possível entre as mudanças observadas em pelo menos duas variáveis.

– Amostragem estatística
As amostragens descritas no processo Planejar a qualidade, permitem que as amostras sejam selecionadas e testadas conforme definido no plano de qualidade.

41.2.2. Amostragem estatística
Descrito em detalhes no processo Planejar o gerenciamento da qualidade, sendo que aqui estas amostras são selecionadas e testadas como definidas no plano de gerenciamento da qualidade.

41.2.3. Inspeção
É uma apreciação de um produto de trabalho para determinar se o mesmo está em conformidade com os padrões previamente estabelecidos, e os resultados podem incluir medições, sendo que estas inspeções podem ser chamadas de revisões, revisões por pares, auditorias ou homologações (walkthroughs).

41.2.4. Revisão das solicitações de mudança aprovadas
Todas as solicitações de mudança aprovadas devem ser revisadas para verificar se foram implementadas conforme haviam sido aprovadas.

41.3. Saídas

41.3.1. Medições de controle da qualidade
São as medições resultantes e documentadas pelas atividades de controle da qualidade. Estas medições devem ser capturadas de acordo com os formatos definidos no plano de gerenciamento da qualidade.

41.3.2. Mudanças aprovadas
Qualquer mudança ou correção é inspecionada e deverá ser aceita ou rejeitada antes que a notificação da decisão seja fornecida. Para itens rejeitados, normalmente haverá retrabalho.

41.3.3. Entregas validadas
O objetivo principal do processo de controle de qualidade é determinar as correções nas entregas. O resultado da realização do controle da qualidade é a validação das entregas, sendo que as entregas validadas serão entrada do processo validar o escopo.

41.3.4. Informação do desempenho do trabalho
É o dado de desempenho coletado através de vários processos de controle, como exemplo temos o cumprimento dos requisitos dos projetos, tais como as causas de requisitos rejeitados, re-trabalho requerido, ou necessidade de ajustes.

41.3.5. Solicitações de mudança
Caso as ações corretivas ou de prevenção, ou as requisições de correção de defeito geram alterações no plano de gerenciamento do projeto, a solicitação de mudança deve ser iniciada de acordo com o definido no processo Realizar o controle integrado de mudanças.

41.3.6. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto
Os elementos que podem ser alterados a partir deste processo são:

– Plano de gerenciamento da qualidade;
– Plano de processo de melhoria;

41.3.7. Atualizações nos documentos do projeto
Os elementos que podem ser alterados a partir deste processo são:

– Padrões de qualidade;
– Contratos;
– Relatórios de auditoria de qualidade e registro de mudanças fornecidos com os planos de ação corretivas;
– Plano de treinamento e avaliações de efetividade;
– Documentação de processos, tais como informações obtidas utilizando as sete ferramentas básicas de qualidade.

41.3.8. Ativos de processos organizacionais
Os elementos que podem ser alterados a partir deste processo são:

– Listas completadas;
– Lições aprendidas.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 8.3 Controlar a qualidade, contido no capítulo 8 Gerenciamento da Qualidade do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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42. Validar o escopo

Como formalizar a aceitação das entregas concluídas?

Este é o processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto, incluindo principalmente a revisão das entregas com o cliente ou patrocinador para assegurar que foram concluídas satisfatoriamente e obter deles a aceitação formal das mesmas.

Atenção: A validação do escopo trata apenas da aceitação das entregas, e é diferente do controle de qualidade que trata do atendimento aos requisitos especificados para a entrega.

Caso o projeto seja abortado, a validação do escopo deverá determinar e documentar a extensão do término do projeto, ou seja, o que foi realmente concluído e entrega até o momento em que o projeto foi abortado.

Dica: Cuidado com o nome deste processo, lembre-se que o Validar o escopo é formalizar a aceitação das entregas com o cliente.

42.1. Entradas

Para realizar a validação do escopo de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas:

42.1.1. Plano de gerenciamento do projeto
Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, dando atenção especial as informações de linha de base do escopo que incluem a declaração do escopo do projeto, a EAP e o Dicionário da EAP.

42.1.2. Documentos dos requisitos
Obtidos no processo Coletar requisitos.

42.1.3. Matriz de rastreabilidade de requisitos
Obtidos no processo Coletar requisitos.

42.1.4. Entregas validadas
Todas as entregas concluídas, verificadas e validadas quanto às suas precisões através do processo Controlar a qualidade.

42.1.5. Dados de desempenho do trabalho
Dados de desempenho do trabalho podem incluir o grau de cumprimentos dos requisitos, número de não conformidades, gravidade das não conformidades e o número de realizações de ciclos de validações em um período de tempo.

42.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá validar o escopo do projeto com eficiência utilizando a seguinte ferramenta e técnica:

42.2.1. Inspeção
Inclui atividades tais como medição, exame e verificação para determinar se o trabalho e as entregas atendem aos requisitos e aos critérios de aceitação do produto. Inspeções às vezes são chamadas de revisões, auditorias e ensaios.

42.2.2. Técnicas de tomada de decisão em grupo
Estas técnicas são usadas para alcançar a conclusão quando a validação é realizada pelo time do projeto e outros Stakeholders.

42.3. Saídas

Com a aplicação da ferramenta e técnica sugerida o gerente de projetos realizará a validação do escopo, obtendo as seguintes saídas:

42.3.1. Entregas aceitas
São as entregas formalmente assinadas e aprovadas pelo cliente ou patrocinador. A documentação formal das entregas aceitas será tratada como entrada no processo de Encerrar o Projeto ou Fase.

42.3.2. Solicitações de mudança
As entregas finalizadas e não aceitas são documentadas, incluindo as razões da sua rejeição, e estas podem resultar em solicitações de mudança para o reparo dos defeitos encontrados.

42.3.3. Informações de desempenho do trabalho
Informações de desempenho do trabalho incluem informações sobre o progresso do projeto, tais como pacotes iniciados, seus progressos, até as entregas finalizadas com a aceitação do cliente.

42.3.4. Atualizações dos documentos do projeto
Os documentos do projeto mais frequentemente atualizados a partir deste processo são todos os documentos que definam o produto ou relatem o progresso da conclusão do produto.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 5.5 Validar o escopo, contido no capítulo 5 Gerenciamento do Escopo do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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43. Controlar  as aquisições

Como garantir que o desempenho do fornecedor esteja adequado ao contrato?

Este é o processo de gerenciar as relações de aquisição, monitorar o desempenho do contrato e fazer mudanças e correções conforme necessário. Tendo como objetivo principal garantir que o desempenho do fornecedor esteja adequado aos requisitos contratuais.

Atenção: Em projetos com múltiplos fornecedores, o gerenciamento das interfaces entre eles é um aspecto chave para o sucesso do projeto.

A natureza da relação contratual obriga que a equipe do projeto esteja ciente das implicações legais das ações tomadas durante a administração das aquisições.

Dica: O controle das aquisições ocorre através de outros processos do gerenciamento de projetos, tais como:

– Orientar e gerenciar a execução do projeto;
– Reportar o desempenho;
– Realizar o controle da qualidade;
– Realizar o controle integrado de mudanças;
– Monitorar e controlar os riscos;

O controle das aquisições também tem um componente de gerenciamento financeiro que envolve o monitoramento dos pagamentos ao fornecedor, isto garante o cumprimento das condições de pagamento contidas no contrato, e o vínculo entre a remuneração do projeto com o seu progresso atingido que também deve ser uma cláusula contratual.

43.1. Entradas

Para realizar a administração das aquisições de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas:

43.1.1. Documentos de aquisição
Obtidos no processo Planejar as aquisições.

43.1.2. Plano de gerenciamento do projeto
Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, dando atenção especial ao plano de gerenciamento das aquisições.

43.1.3. Contratos
Obtidos no processo Conduzir as aquisições.

43.1.4. Relatórios de desempenho
Documentação técnica desenvolvida pelo fornecedor e outras informações fornecidas de acordo com os termos do contrato, e os relatórios de desempenho do fornecedor obtidos no processo Reportar o desempenho.

43.1.5. Solicitações de mudança aprovadas
Podem envolver mudanças em termos e condições contratuais.

43.1.6. Informações sobre o desempenho do trabalho
Obtidos no processo Orientar e gerenciar a execução do projeto.

43.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá administrar as aquisições do projeto com eficiência utilizando as seguintes ferramentas e técnicas:

43.2.1. Sistema de controle de mudanças no contrato
Define processos pelos quais o contrato pode ser alterado, envolvendo atividades administrativas, gerenciais, técnicas e operacionais incluindo:

– Normas e rotinas de troca de correspondência;
– Normas e procedimentos de acompanhamento da mudança;
– Procedimentos para resolver disputas;
– Níveis necessários para aprovação de mudanças;
– Este sistema incorpora o Sistema de Controle Integrado de Mudanças.

43.2.2. Revisão de desempenho das aquisições
Análise estruturada do progresso do fornecedor em oferecer o escopo do projeto com qualidade, dentro dos custos e no prazo, em comparação com o contrato.

O objetivo é identificar sucessos ou falhas de desempenho, progresso em relação à declaração do trabalho do contrato e não-conformidades do contrato que permitem que o comprador quantifique a capacidade ou incapacidade demonstrada pelo fornecedor para realizar o trabalho.

43.2.3. Inspeções e auditorias
É possível realizar inspeções e auditorias solicitadas pelo comprador e apoiadas pelo fornecedor conforme especificado no contrato de aquisição durante a execução do projeto para verificar a conformidade nos processos de trabalho ou nas entregas do fornecedor. Se for autorizado por contrato, algumas equipes de inspeção e auditoria podem incluir pessoal de aquisições do comprador.

43.2.4. Relatórios de desempenho
Os relatórios de desempenho proporcionam à gerência informações sobre a eficácia com que o fornecedor está atingindo os objetivos contratuais. A mesma ferramenta e técnica utilizada no processo Reportar o desempenho.

43.2.5. Sistemas de pagamento
Os pagamentos ao fornecedor em geral são processados pelo sistema de contas a pagar do comprador após a certificação de trabalho satisfatório por uma pessoa autorizada da equipe do projeto, sendo que todso os pagamentos devem ser feitos e documentados em total concordância com os termos do contrato.

43.2.6. Administração de reivindicações
Quando o comprador e o fornecedor não conseguem chegar a um acordo em relação ao valor de uma mudança, ou se quer conseguem resolver se houve uma mudança ou não, é determinada a situação de mudanças contestadas ou mudanças construtivas, que são chamadas de reivindicações.

Quando a reivindicação gerada não for solucionada pelas partes, são acionados os meios de disputa previsto no contrato.

43.2.7. Sistema de gerenciamento de registros
Sistema usado pelo gerente de projetos para gerenciar os registros e a documentação do contrato, tais como correspondências oficiais.

43.3. Saídas

Com a aplicação das ferramentas e técnicas propostas o gerente de projetos realizará a administração das aquisições, obtendo as seguintes saídas:

43.3.1. Informações de desempenho das aquisições
Fornecem informações básicas para a identificação de atuais, ou potenciais, problemas para futuras reinvindicações ou novas aquisições. Reportando o desempenho dos fornecedores, a organização aumenta o conhecimento de desempenho dos fornecedores, fornecendo melhores previsões, gerenciamento de riscos e decisão de fazer ou comprar.

43.3.2. Plano de gerenciamento do projeto
Atualização do plano de gerenciamento do projeto, especialmente nos seguintes elementos:

– Plano de gerenciamento das aquisição
– Linha de base do cronograma
– Linha de base do custo

43.3.3. Solicitações de mudança
Atualizações no plano de gerenciamento do projeto, frequentemente geram alterações no processo de controle de aquisições, que geram solicitações de mudanças para serem revisadas e aprovadas através do processo de Realizar o controle integrado de mudanças.

43.3.4. Atualizações nos documentos do projeto
Vários projetos podem ser atualizados através deste processo, tais como os documentações de aquisições que podem conter, contratos, cronogramas de aquisições, alterações de contratos não aprovados e solicitações de mudanças aprovadas.

43.3.5. Atualizações nos ativos de processos organizacionais
Elementos que podem ser atualizados, incluem:

– Correspondências
– Requisições e cronogramas de pagamentos
– Documentação de avaliação do desempenho dos fornecedores

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 12.3 Controlar as aquisições, contido no capítulo 12 Gerenciamento das Aquisições do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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44. Controlar as comunicações

Como otimizar o fluxo de informações entre os envolvidos com as comunicações?

“Este é o processo cujo objetivo principal é monitorar e controlar as comunicações ao longo de todo o ciclo de vida do projeto, garantindo que todas as necessidades de informação das partes interessadas sejam conhecidas.” (CRUZ, 2013, p. 305)

“A chave para o sucesso deste processo está na otimização do fluxo de informações entre todos os envolvidos no projeto, considerando todos que participam das comunicações a qualquer momento no tempo do projeto.” (CRUZ, 2013, p. 305)

Este monitoramento e controle das comunicações permitem também análises que ajudam a entender o andamento do projeto, e consequentemente prever os resultados futuros. Geralmente estas análises são realizadas a partir de relatórios de desempenho, que podem fornecer informações em níveis diferentes e mais adequados para cada público envolvido, além de possuir variados formatos com objetivos específicos diferentes.

Os relatórios mais comumente utilizados nesta análise são:

– Análise do desempenho anterior;
– Situação atual dos riscos e questões;
– Trabalho concluído durante o período;
– Trabalho a ser concluído no próximo período;
– Resumo das mudanças aprovadas no período;
– Outras informações para revisão e análise.

Ao analisar estes relatórios frequentemente é possível:

– Determinar as medidas de desempenho, o formato ou nível de detalhe mais apropriado para a apresentação dos resultados;
– Conduzir as revisões de desempenho;
– Obter informações de situação atual, progresso e previsões para os interessados;
– Implementar, quando necessário, solicitações de mudança baseadas nos relatórios de desempenho.

Atenção: Um relatório completo também deve fornecer o término previsto do projeto.

44.1. Entradas

Para realizar o controle das comunicações do projeto de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas:

44.1.1. Plano de gerenciamento do projeto
Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, dando atenção especial aos seguintes elementos:

– Requisitos de comunicação das partes interessadas;
– Razões para a distribuição das informações;
– Prazo e frequência de distribuição das informações requerida;
– Responsáveis (indivíduos ou grupos) pela comunicação das informações;
– Indivíduos ou grupos que recebem as informações.

44.1.2. Informações sobre o desempenho do trabalho
As informações sobre o desempenho do trabalho podem incluir detalhes importantes sobre quais comunicações precisam ser distribuídas realmente, quais feedbacks precisam ser realizados, que pesquisas podem ter efetividade nas comunicações ou outras observações identificadas durante as atividades de comunicação.

44.1.3. Ativos de processos organizacionais

Os ativos que normalmente afetam este processo são:

– Modelos de relatórios;
– Politicas e procedimentos que definem as medidas e procedimentos a serem usados;
– Tecnologias específicas disponíveis para realizar as comunicações;
– Políticas de retenção e armazenamento da informação;
– Requisitos de segurança;
– Limites de variação definidos, tais como tolerâncias.

44.1.4. Registro de Questões
O registro de questões é usado para documentar e monitorar a resolução das questões. Sendo assim deve ser usada para facilitar e garantir o entendimento comum de todas as questões identificadas.

44.1.5. Comunicações do projeto
O processo de controle das comunicações envolve as atividades que são requeridas para que as informações e comunicações sejam monitoradas, colocadas em práticas e atualizadas para as partes interessadas.

44.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá controlar as comunicações do projeto com eficiência utilizando as seguintes ferramentas e técnicas:

44.2.1. Opinião especializada
As opiniões especializadas frequentemente invocam o time do projeto a avaliar o impacto das comunicações no projeto, as necessidades de ação ou intervenção, ações que devem ser feitas, os responsáveis por fazer as ações e o prazo para tomar a ação.

44.2.2. Sistema de distribuição de informações
São ferramentas, ou softwares, que apoiam o gerente de projetos na coleta, armazenamento e distribuição de informações para as partes interessadas. Geralmente as informações disseminadas são sobre custos, cronograma e desempenho.

44.2.3. Reuniões
O controle das comunicações do projeto requer discussões e diálogo com o time do projeto para determinar a forma mais apropriada para atualizar e comunicar o desempenho do projeto, e responder as solicitações de informação das partes interessadas.

44.3. Saídas

Com a aplicação das ferramentas e técnicas propostas o gerente de projetos realizará o controle das comunicações, produzindo as seguintes saídas como resultado deste processo:

44.3.1. Informações sobre o desempenho do trabalho
Com o objetivo principal de organizar e sumarizar as informações obtidas apresentando os resultados das análises de várias formas, como relatórios analíticos, tabelas, histogramas, gráficos de linhas ou de barras, curvas S, entre outros.

A análise de variação, a análise de valor agregado e os dados de previsão geralmente são incluídos nos relatórios de desempenho, podendo ter várias formas, sendo que os mais elaborados podem incluir:

– Análise do desempenho anterior;
– Situação atual dos riscos e questões;
– Trabalho concluído durante o período dos relatórios;
– Trabalho a ser concluído durante o próximo período de relatórios;
– Resumo das mudanças aprovadas no período;
– Resultados da análise de variação;
– Término previsto do projeto;
– Outras informações para revisão e análise.

44.3.2. Atualizações em ativos de processos organizacionais
Os principais ativos que podem ser atualizados ao final deste processo incluem modelos dos relatórios, documentação das lições aprendidas, causas e questões, motivos de ações corretivas e banco de dados históricos do projeto e da organização executora.

44.3.3. Solicitações de mudanças
As análises da performance do projeto frequentemente geram requisições de mudanças para algum aspecto do projeto, e que frequentemente necessitam de ajuste, ação ou intervenção que podem ser realizadas através do processo de Realizar o controle integrado de mudanças.

44.3.4. Atualizações  o plano de gerenciamento do projeto
O controle das comunicações do projeto pode gerar alterações no plano de gerenciamento das comunicações, bem como em outros elementos do plano de gerenciamento do projeto, tais como plano de gerenciamentos das partes interessadas e dos recursos humanos.

44.3.5. Atualizações em documentos do projeto
Alguns documentos que podem necessitar atualização como resultado do controle das comunicações do projeto, são:

– Previsões;
– Relatórios de desempenho;
– Registro de questões.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 10.3 Controlar as comunicações, contido no capítulo 10 Gerenciamento das Comunicações do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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45. Controlar o envolvimento das partes interessadas

Como monitorar os relacionamentos com os stakeholders e ajustar os seus envolvimentos?

“Este é o processo de monitorar integralmente os relacionamentos dos stakeholders do projeto e ajustar as estratégias e planos para o envolvimento dos stakeholders. A chave de sucesso deste processo é obtida através da manutenção ou do crescimento da eficiência e eficácia das atividades de envolvimento dos stakeholders com a evolução do projeto e as mudanças de ambiente”. (CRUZ, 2013, p. 264)

Segundo Cruz (2013, p. 264) “As atividades de envolvimento incluem o plano de gerenciamento dos stakeholders e sua execução ao longo do ciclo de vida do projeto, sendo que os stakeholders devem ser continuamente controlados”, por isso este é um ponto fundamental que envolve não só este processo, mas todo o gerenciamento de um projeto.

45.1. Entradas

Para que este controle seja realizado, o gerente de projetos pode utilizar as seguintes entradas:

45.1.1. Plano de gerenciamento de projetos
O Plano de gerenciamento de projetos é usado para desenvolver o plano de gerenciamento das partes interessadas, sendo que as informações que frequentemente são utilizadas neste processo são:

– O ciclo de vida selecionado para o projeto e os processos que serão aplicados em cada fase;
– Como o trabalho será executado para completar os objetivos do projeto;
– Como os requisitos de recursos serão conhecidos, como os papéis, responsabilidades, relações hierárquicas e o gerenciamento do pessoal será estruturada e endereçado no projeto;
– Como o monitoramento e controle das mudanças serão realizados conforme o plano de gerenciamento de mudanças;
– Necessidades e técnicas para comunicar entre as partes interessadas.

45.1.2. Registro de questões
O Registro de questões é atualizado e novas questões são identificadas e questões atuais são resolvidas.

45.1.3. Dados de desempenho do trabalho
Os dados de desempenho do trabalho são as primeiras observações e medições identificadas durante a realização das atividades durante o trabalho do projeto. Várias medições das atividades e entregas do projeto são coletadas em vários processos de controle e podem ser utilizadas no controle do envolvimento das partes interessadas.

45.1.4. Documentos do projeto
Muitos documentos originados de processos de iniciação, planejamento, execução e monitoramento podem ser usados para suportar o controle do envolvimento das partes interessadas, tais como:

– Cronograma do projeto;
– Registro de Stakeholders;
– Registro de questões;
– Registro de mudanças;
– Plano de comunicações.

45.2. Ferramentas e técnicas

Com as entradas recolhidas, o gerente de projetos pode atuar efetivamente no controle do envolvimento das partes interessadas, contado com o apoio das seguintes ferramentas e técnicas:

45.2.1. Sistema de gerenciamento de informações
Este fornece uma ferramenta padrão para o gerente de projetos capturar, armazenar e distribuir as informações para as partes interessadas. Frequentemente estas informações são relacionadas com custo, progresso do cronograma e desempenho do projeto.

Estas ferramentas também possibilitam que o gerente de projetos consolide as informações de vários sistemas ou fontes de dados, facilitando a distribuição para as partes interessadas do projeto.

45.2.2. Opinião especializada
É utilizada principalmente para garantir a compreensiva identificação e registro de novos Stakeholders, assim como a reavaliação de Stakeholders atuais.

45.2.3. Reuniões
Reuniões de revisão de situação são usadas para trocar e analisar informações sobre o envolvimento das partes interessadas.

45.3. Saídas

Algumas atualizações importantes em vários documentos do projeto podem ser originadas no processo de controle do envolvimento das partes interessadas, vamos observá-los:

45.3.1. Informações sobre o desempenho do trabalho
As informações sobre o desempenho do trabalho são os dados de desempenho coletados ao longo de vários processos de controle, analisados dentro de um contexto, e integrados de acordo com os relacionamentos entre as áreas. Estes dados de desempenho do trabalho fornecem informações complementares para decisões de projeto, mas não devem ser consideradas por si só informações para tomada de decisão do projeto, porque muitas podem ser mal-entendidas.

45.3.2. Solicitações de mudança
Análises de desempenho de projeto e interações com as partes interessadas frequentemente geram solicitações de mudança, que devem ser tratadas pelo processo Realizar o controle integrado de mudanças, tais como:

– Ações corretivas recomendadas, incluindo mudanças que possam trazer o desempenho futuro esperado do projeto segundo o plano de gerenciamento do projeto;
– Ações preventivas recomendadas que possam reduzir a probabilidade da ocorrência futura de baixo desempenho do projeto.

45.3.3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto
Um dos primeiros elementos que podem ser atualizados neste processo é a estratégia de gerenciamento dos Stakeholders, além de outros elementos, tais como os planos de gerenciamento de:

– Mudanças;
– Comunicações;
– Custos;
– Recursos humanos;
– Aquisições;
– Qualidade;
– Requisitos;
– Riscos;
– Cronograma;
– Escopo;
– Partes interessadas.

45.3.4. Atualizações em documentos do projeto
Alguns documentos do projeto podem ser atualizados a partir deste processo, tais como:

– Registro de partes interessadas;
– Registro de questões.

45.3.5. Atualizações em ativos de processos organizacionais
Os principais ativos atualizados neste processo são:

– Notificações das partes interessadas;
– Relatórios do projeto;
– Apresentações do projeto;
– Registros do projeto;
Feedback dos Stakeholders;
– Documentação de lições aprendidas;

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 13.4 Controlar o envolvimento das partes interessadas, contido no capítulo 13 Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

O grupo de processos de encerramento consiste nos processos executados para finalizar todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento de projeto, visando completar formalmente o projeto ou a fase, ou as obrigações contratuais, de forma a validar se os processos estão completos de forma apropriada. É composto pelos seguintes processos, sendo que a ordem apresentada é uma sequência sugerida de aplicação dos processos.

46. Encerrar o projeto ou fase
47. Encerrar as aquisições

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46. Encerrar o projeto ou fase

Como encerrar formalmente o projeto ou a fase garantindo que todo o trabalho foi realizado?

Este é o processo de finalização de todas as atividades e de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, para encerrar formalmente o projeto ou a fase. Neste momento o gerente deverá revisar todas as informações prévias dos encerramentos anteriores, conferindo e assegurando que todo o trabalho do projeto está completo e que o mesmo atingiu seus objetivos.

Dica: O gerente também deve revisar o plano de gerenciamento versus o escopo, para garantir a conclusão antes de realizar o encerramento do projeto.

Lembrete: Este processo também inclui a investigação ou a documentação dos motivos de encerramento antes da conclusão planejada.

As atividades necessárias para administrar o encerramento do projeto ou de uma fase, incluem metodologias passo a passo que tratam principalmente de:

– Satisfazer a conclusão ou critérios de saída, conhecidos também como aceites, da fase ou do projeto;
– Transferência dos produtos, serviços ou resultados do projeto para a próxima fase;
– Coletar os registros do projeto ou da fase, auditar o sucesso ou insucesso do projeto;
– Coletar lições aprendidas e arquivar informações do projeto para uso futuro da organização.

46.1. Entradas

Para realizar um correto encerramento do projeto ou fase é preciso considerar as seguintes entradas:

46.1.1. Plano de gerenciamento do projeto
Obtido no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.

46.1.2. Entregas aceitas
Devem ser consideradas todas as entregas aceitas conforme o processo Validar o escopo.

46.1.3. Ativos de processos organizacionais
Os principais ativos que podem influenciar este processo são:

– Diretrizes ou requisitos de encerramento do projeto ou fase;
– Informações históricas e base de conhecimentos de lições aprendidas;

46.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá realizar um eficiente encerramento do projeto ou fase utilizando as seguintes ferramentas e técnicas:

46.2.1. Opinião especializada
Esta é aplicada quando as atividades de encerramento administrativo são executadas. Os especialistas, neste caso, asseguram que o encerramento do projeto ou fase será feito com os padrões apropriados e previamente estabelecidos.

46.2.2. Técnicas analíticas
As técnicas analíticas que podem ser usadas no encerramento do projeto são:

– Análises de regressão;
– Análises de tendências.

46.2.3. Reuniões
Reuniões face-a-face, virtuais, formais ou informais, podendo incluir membros do time do projeto e as partes interessadas, com o objetivo de discutir sobre lições aprendidas, liquidações e revisões do projeto.

46.3. Saídas

Após a aplicação das ferramentas e técnicas sugeridas o gerente de projetos terá realizado o encerramento do projeto ou fase, obtendo os seguintes resultados como saída deste processo:

46.3.1. Transição do produto, serviço ou resultado final
É a transição de um produto, serviço ou resultado que o projeto foi autorizado a produzir, podendo ser apenas intermediário no caso do encerramento de fases.

46.3.2. Atualizações dos ativos de processos organizacionais
Os principais ativos que podem ser atualizados ao final deste processo são assim agrupados:

– Arquivos de projeto;
– Documentos de encerramento de projeto ou fase. Neste caso pode ser que algum documento de encerramento de fase anterior necessite ser atualizado. Caso o projeto for encerrado antes do planejado, também deverá ser registrado em todos os documentos afetados as razões pela qual, o encerramento ocorreu antes.
– Informação histórica. São as lições aprendidas transferidas para a base de conhecimento, ficando disponíveis para a utilização em fases ou projetos futuros.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 4.6 Encerrar o projeto ou fase, contido no capítulo 4 Gerenciamento da Integração do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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47. Encerrar as aquisições

Como finalizar cada aquisição do projeto?

“Este é o processo de finalização de cada aquisição do projeto. Envolve atividades administrativas como finalização de reivindicações abertas, atualizações dos registros para refletir os resultados finais e arquivamento dessas informações para uso futuro”. (CRUZ, 2013, p. 334)

“Em projetos com várias fases, pode haver contratos que só duram uma ou algumas fases. O encerramento dessas aquisições deve ser realizado no momento do encerramento da fase”. (CRUZ, 2013, p. 334)

Para encerrar as aquisições, bem como seus contratos e reivindicações o gerente de projetos pode utilizar as seguintes entradas:

47.1. Entradas

47.1.1. Plano de gerenciamento do projeto
Obtido no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, dando atenção especial o plano de gerenciamento das aquisições, na qual fornece informações de detalhes e de direção para o fechamento das aquisições.

46.1.2. Documentos de aquisições
Para fechar os contratos, todos os documentos de aquisições são coletados, ordenados e arquivados. Informações de contrato como desempenho de cronograma, escopo, qualidade e custo ao longo de todas as mudanças de contrato, além de registros de pagamento e resultados de inspeções devem ser catalogadas.

47.2. Ferramentas e técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá então encerrar as aquisições utilizando as seguintes ferramentas e técnicas:

47.2.1. Auditorias de contrato
A auditoria de contrato é uma revisão estruturada dos processos de aquisição contidos no Plano de gerenciamento das aquisições através do processo de Controle das aquisições. O objetivo é identificar o sucesso e o fracasso que dê mais garantias na preparação ou administração de outros contratos de aquisição no projeto, ou de outros projetos na organização.

47.2.2. Negociações de contrato
O objetivo principal e tratar todas as relações contratuais, liquidações de questões, reivindicações e disputas por negociações.

47.2.3. Sistema de gerenciamento de registros
Esta ferramenta é utilizada pelo gerente de projetos para gerenciar os contratos, documentações e registros de aquisições. Documentos contratuais e correspondências são arquivadas através do sistema de gerenciamento de registros como parte do processo de encerramento das aquisições.

47.3. Saídas

Ao final do encerramento das aquisições é fundamental que se tenha as seguintes saídas geradas:

47.3.1. Contratos fechados
O comprador, usualmente através do administrador de contratos autorizado, fornece ao vendedor uma carta formal notificando que o contrato está completado. Os requisitos formais para o fechamento dos contratos são frequentemente definidos nos termos e condições do contrato e são parte integrante do Plano de gerenciamento das aquisições.

47.3.2. Atualizações dos ativos de processos organizacionais
Os principais ativos que podem ser atualizados ao final deste processo são:

– Arquivos de aquisições e contratos;
– Entregas validadas e aceitas;
– Documentação de lições aprendidas.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 4.6 Encerrar o projeto ou fase, contido no capítulo 12 Gerenciamento das Aquisições do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

Alguns conteúdos complementares do Guia PMBOK® Quinta Edição se fazem necessários por que além das 10 áreas de conhecimento, incluindo seus respectivos 5 grupos de processos e seus 47 processos, o PMI trata outros temas como essenciais e fundamentais para uma condução e aplicação correta do gerenciamento de projetos.

Por isso foi separada esta sessão para expor assuntos que em conjunto com todos os processos do Guia PMBOK® Quinta Edição farão do gerente de projetos um profissional preparado para atuar em qualquer projeto que for alocado, e principalmente, com bases sólidas para obter o sucesso dos projetos que gerenciar.

Os assuntos abordados aqui não necessitam de um sequenciamento específico, mas precisam ser entendimentos e assimilados completamente, pois, como poderá ser percebido, estão presentes em todas as áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos.

A. Anexos
X. Apêndices

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A. Anexos

Anexo A1 – Padrões de Gerenciamento de Projetos 

No anexo A1 o Guia PMBOK® Quinta Edição aborda os padrões de gerenciamento de projetos, descrevendo o conteúdo de gerenciamento necessário para gerenciar um projeto, tais como:

– Requisitos;
– Necessidades e expectativas de Stakeholders;
– Comunicações;
– Restrições como escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos e riscos;

Também aborda o Framework de padrão de gerenciamento de projetos, que abrange os grupos de processos do próprio Guia PMBOK® Quinta Edição, porém em uma ordem parecida com a mostrada no site FabioCruz.com, sendo que os processos são mostrados por Grupo de Processo de Gerenciamento de Projetos, na seguinte ordem:

– Grupo de processos de iniciação, onde descreve todos os processos que se encaixam na iniciação de um projeto;
– Grupo de processos de planejamento, onde descreve todos os processos que se encaixam no planejamento de um projeto;
– Grupo de processos de execução, onde descreve todos os processos que se encaixam na execução de um projeto;
– Grupo de processos de monitoramento e controle, onde descreve todos os processos que se encaixam no monitoramento e controle de um projeto;
– Grupo de processos de encerramento, onde descreve todos os processos que se encaixam no encerramento de um projeto;

X. Apêndices

Aqui estão descritos os apêndices mais relevantes para estudo do Guia PMBOK® Quinta Edição e das boas práticas de gerenciamento de projetos.

Apêndice X1 – Atualizações da Quinta Edição 

No apêndice X1 o Guia PMBOK® Quinta Edição trata justamente das mudanças ocorridas da versão 4 para a versão 5.

Um resumo destas mudanças serão apresentadas em um breve post no site FabioCruz.com, aguarde e volte para conferir.

Apêndice X3 – Habilidades Interpessoais 

Este é o apêndice mais importante na minha opinião, pois ele aborda conteúdos que fogem um pouco das boas práticas e frameworks próprios para o gerenciamento de projetos, porém é fundamental para um bom gerenciamento de projetos, pois aborda as habilidades e competências interpessoais de um gerente de projetos.

É um conteúdo importante porque é complementar as técnicas e ferramentas de um profissional especializado em gerenciamento de projetos, sendo fundamental para se trabalhar com pessoas e acima de tudo influenciar times a buscar e obter o resultado esperado pelos projetos.

Assim, as seguintes habilidades interpessoais são apresentadas e devem ser estudadas:

– Liderança;
– Construção de Time;
– Motivação;
– Comunicação;
– Influência;
– Tomada de Decisão;
– Consciência Cultural e Política;
– Negociação;
– Construção de Relação de Confiança;
Coaching;

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Dica: Saiba mais sobre os anexos e apêndices lendo na íntegra os Anexos e Apêndices do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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Dica:
Para complementar seu conhecimento sobre o Guia PMBOK e saber como combinar seu uso a Frameworks como o Scrum e métodos como o Kanban, leia também
o livro “Scrum e PMBOK unidos no gerenciamento de projetos”, de Fábio Cruz. Que pode ser encontrado nas versões impressa e digital nas melhores livrarias do Brasil, incluindo as livrarias eletrônicas e no site da Editora Brasport.