Introdução ao GP – 1/2 | Introdução ao GP – 2/2 | Iniciando o projeto | Planejando – 1/4
Planejando – 2/4 | Planejando – 3/4 | Planejando – 4/4 | Executando – 1/2 | Executando – 2/2
Monitorando e Controlando – 1/2 | Monitorando e Controlando – 2/2 | Encerrando o Projeto | Anexos

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O grupo de processos de planejamento é o mais extenso, passando por todas as áreas de conhecimento, contendo os processos mais importantes do gerenciamento de projetos que compreende definir o escopo total do esforço, definir e refinar os objetivos e desenvolver o rumo das ações necessárias para atingir esses objetivos. Por ser muito extenso o conteúdo do planejamento será dividido em 4 passos, este primeiro passo é composto pelos seguintes processos, sendo que a ordem apresentada é uma sequência sugerida de aplicação dos processos.

3. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
4. Planejar o gerenciamento das partes interessadas
5. Planejar o gerenciamento do escopo
6. Coletar os requisitos
7. Definir o escopo
8. Criar a EAP

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3. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

O que fazer para planejar corretamente um projeto?

Bom, após o Termo de Abertura do Projeto estar aprovado e divulgado o gerente de projeto pode então iniciar com segurança o desenvolvimento do Plano de Gerenciamento de Projetos.

A primeira coisa que você precisa saber sobre o Plano de Gerenciamento de Projetos é que este é o principal documento de planejamento do projeto, e que é um documento vivo, ou seja, ele cresce e se modifica ao longo do projeto. Confirmando a importância deste documento ele deve ser formal e aprovado.

O Plano de Gerenciamento do Projeto é usado para guiar a execução do projeto e servir como base para o controle de todo o projeto, por isso ele é composto por todos os outros documentos de planejamento. É utilizado também como ferramenta de comunicação com os stakeholders.

Como este plano reunirá todos os outros planos auxiliares o resultado será um documento elaborado progressivamente ao longo do projeto, sendo que no primeiro ciclo os documentos auxiliares de planejamento ainda não existirão, por isso o gerente de projetos poderá construir a versão inicial do Plano de Gerenciamento de Projeto da seguinte forma:

3.1 Entradas

Para desenvolver um bom plano de gerenciamento de projetos é preciso considerar as seguintes entradas:

3.1.1. Termo de Abertura do Projeto

Obtido no processo de Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto.

3.1.2. Saídas de outros processos

Vários documentos que são gerados ao longo de todo os processos de gerenciamento de projetos contidos no Guia PMBOK, podem ser usados como entradas para a construção do Plano de Gerenciamento de Projetos, tais como baselines e planos de gerenciamento de áreas de conhecimento como custo e risco.

3.1.3. Fatores Ambientais da Empresa

Os fatores normalmente utilizados são Padrões governamentais ou industruais, Sistemas de informação do gerenciamento de projetos, Estrutura e culturas organizacionais, Infraestrutura e Administração de pessoal.

3.1.4. Ativos de Processos Organizacionais

Os ativos normalmente utilizados são Diretrizes Padrão, Critérios de Avaliação de Propostas, Critério de Medição de Desempenho, Modelo de Plano de Gerenciamento de Projetos, Procedimentos de Controle de Mudanças, Arquivos de Projetos passados, Informações Históricas, Lições Aprendidas e Bases de Conhecimento de Gerenciamento de Configurações.

3.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode iniciar o desenvolvimento do Plano de Gerenciamento de Projetos.

O GP pode utilizar a ferramenta e técnica conhecida como Opinião Especializada, tendo em mente atingir os seguintes objetivos para o documento:

– Adequar o processo para atender às necessidades do projeto;
– Incluir detalhes técnicos e de gerenciamento para serem incluídos no plano;
– Determinar recursos e níveis de habilidades necessárias para executar o trabalho do projeto;
– Determinar o nível de gerenciamento de configuração a ser usado no projeto e,
– Determinar quais documentos do projeto estarão sujeitos ao processo formal de controle de mudanças;

Como complementação o GP pode usar Técnicas de Facilitação para guiar a construção do Plano de Gerenciamento de Projeto, onde alguns destaques que podem ajudar mais neste processo são:

– Brainstorming;
– Resolução de Conflito;
– Solução de Problema;
– Gerenciamento de Reuniões.

3.3. Saídas

Ao desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto o gerente de projetos deverá considerar que este plano incluirá no mínimo os seguintes componentes:

– O ciclo de vida selecionado para o projeto e os processos que serão aplicados a cada fase;
– Adequações feitas pela equipe como Processos de Gerenciamento selecionados e nível de implementação de cada processo, descrições das ferramentas e técnicas a serem usadas para cada processo e como os processos selecionados serão utilizados para gerenciar o projeto específico, inclusive as dependências e interações entre os processos, e as entradas e saídas essenciais.
– Como o trabalho será executado para completar os objetivos do projeto;
– Qual será o processo de manter a integridade das linhas de base, incluindo pelo menos as Linhas de base de custo, cronograma e escopo;

– Planos de gerenciamento secundários e auxiliares, tais como Escopo, Requisitos, Cronograma, Custo, Qualidade, Melhoria de processos, Recursos humanos e Comunicações incluindo as necessidades técnicas para as comunicações entre as partes interessadas, além de Riscos, Aquisições e Partes interessadas.

– Entre outras coisas, o plano de gerenciamento do projeto pode conter o Plano de gerenciamento de mudanças e o Gerenciamento de configuração;

Chegando até este ponto o gerente de projetos terá um Plano de Gerenciamento de Projeto, que deverá ser aprovado pelo patrocinador do projeto e o cliente (interno ou externo), e comunicado a equipe do projeto e aos Stakeholders.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 4.2 Desenvolvendo o plano de gerenciamento do projeto, contido no capítulo 4 – Gerenciamento da Integração do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

Não se esqueça: Principalmente após a conclusão de outros processos de planejamento, e durante os alguns dos processos de execução, monitoramento e controle este plano será alimentado e crescerá progressivamente.

Atenção: O gerente de projetos não deve desenvolver este documento sozinho, é recomendável que se utilize opiniões especializadas e membros da equipe, pois o planejamento é extenso e o gerente de projetos deverá aplicar um esforço significativo em seus processos, tendo em mente que após esta etapa os próximos passos do planejamento estão ligados as seguintes áreas de conhecimento:

Escopo | Tempo | Custos | Qualidade | RH | Comunicação | Riscos | Aquisições | Partes Interessadas

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4. Planejar o gerenciamento das partes interessadas

Como analisar o envolvimento e as relações entre as partes interessadas?

“Ainda na fase inicial do planejamento, é importante ter em mente como será feito o gerenciamento das partes interessadas do projeto (Stakeholders), ou seja, como serão realizados os trabalhos de análise do envolvimento dos Stakeholders no projeto e como serão tratados os relacionamentos entre eles”. (CRUZ, 2013, p. 92)

Este é o processo responsável pelo desenvolvimento apropriado das estratégias de gerenciamento para efetivamente envolver as partes interessadas por todo o ciclo de vida do projeto, com base na análise de suas necessidades, interesses e impactos em potencial no sucesso do projeto. (CRUZ, 2013, p. 92).

O gerente de projetos poderá planejar o gerenciamento das partes interessadas da seguinte forma:

4.1. Entradas

Para realizar um eficiente planejamento do gerenciamento das partes interessadas é preciso considerar as seguintes entradas:

4.1.1. Plano de Gerenciamento do Projeto

Obtido no processo de Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto.

4.1.2. Identificação das Partes Interessadas

Obtido no processo Identificar as Partes Interessadas.

4.1.3. Fatores Ambientais da Empresa

Todos os fatores ambientes da empresa podem afetar este processo, porque o gerenciamento das partes interessadas deve se adaptar ao ambiente do projeto e da organização.

4.1.4. Ativos de Processos Organizacionais

Todos os ativos de processos organizacionais podem ser usados como entrada para este processo, sendo que uma atenção especial deve ser dada ao banco de lições aprendidas e informações históricas porque fornece informações sobre gerenciamento anteriores das partes interessadas e sua efetividade.

4.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode iniciar o Planejamento do Gerenciamento das partes interessada, sendo que para isso as principais ferramentas e técnicas são a Opinião Especializada, Reuniões e Técnicas Analíticas.

4.2.1. Opinião Especializada

O principal objetivo da opinião especializada é definir o nível de compromisso ou envolvimento requirido para cada etapa do projeto, para cada Stakeholder.

4.2.2. Reuniões

As reuniões devem ser utilizadas para definir os niveis de envolvimento dos Stakeholders, e também para preparar o plano de gerenciamento das partes interessadas.

4.2.3. Técnica Analítica

Esta técnica é utilizada para definir os níveis de envolvimento das partes interessadas, podendo ser:

– Desconhecedor do projeto e de seus impactos;
– Resistente a mudanças, sendo ciente do projeto e dos seus impactos;
– Neutro, sendo ciente do projeto e não sendo resistente nem apoiador;
– Apoiador, sendo ciente do projeto, dos seus impactos e apoiador das mudanças;
– Principal, sendo ciente do projeto, dos seus impactos e ativamente engajado para garantir que o projeto atinja o sucesso.

4.3. Saídas

Ao realizar este planejamento é possível se obter os seguintes documentos:

4.3.1. Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas

Este documento é parte integrante do plano de gerenciamento do projeto, e poderá fornecer:

– Desejados e atuais níveis de envolvimento dos principais Stakeholders;
– Escopo e impacto de mudanças para os Stakeholders;
– Inter-relacionamento entre os Stakeholders;
– Requisitos de comunicação dos Stakeholders em cada etapa do projeto;
– Informação para ser distribuída para cada Stakeholder, incluindo linguagem, formato, conteúdo e nível de detalhe;
– Razão da distribuição da informação e impactos esperados no envolvimento do Stakeholder;
– Método de atualização e refinamento do plano de gerenciamento das partes interessadas, como uma forma de progresso e desenvolvimento.

4.3.2. Atualização de outros documentos

Documentos do projeto podem ser atualizados após a conclusão do planejamento do gerenciamento das partes interessados, tais como:

– Plano de gerenciamento do projeto;
– Cronograma do projeto;
– Identificação dos Stakeholders.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 13.2 Planejando o gerenciamento das partes interessadas, contido no capítulo 13 – Gerenciamento das Partes Interessadas do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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5. Desenvolver o plano de gerenciamento do escopo

Como os trabalhos ao redor do escopo do projeto serão conduzidos?

“Este é o processo de desenvolvimento do plano de gerenciamento do escopo, que é um documento que mostra como o escopo será definido, desenvolvido, monitorado, controlado e validado. A chave de sucesso é prover uma orientação e direção de como o escopo será gerenciado ao longo de todo o projeto”. (CRUZ, 2013, p. 102)

Um dos principais objetivos do plano de gerenciamento do escopo é evitar o Scope Creep ou Gold Plating. (CRUZ, 2013, p. 102). O gerente de projetos poderá planejar o gerenciamento do escopo da seguinte forma:

5.1. Entradas

Para desenvolver um bom plano de gerenciamento do escopo é preciso considerar as seguintes entradas:

5.1.1. Plano de Gerenciamento do Projeto

Obtido no processo de Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto.

5.1.2. Termo de Abertura do Projeto

Obtido no processo de Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto.

5.1.3. Fatores Ambientais da Empresa

Os fatores normalmente utilizados são Culturas Organizacionais, Infraestrutura, Administração Pessoal e condições de mercado.

5.1.4. Ativos de Processos Organizacionais

Os ativos normalmente utilizados são Processos e Políticas, Informações Históricas e Lições Aprendidas.

5.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode iniciar o Planejamento do Gerenciamento de Escopo. Para isso, o GP pode utilizar a ferramenta e técnica conhecida como Opinião Especializada, que pode ser a principal fonte de recebimento de conhecimento e experiências anteriores adquiridas através de educação especializada, competências ou treinamentos em gerenciamento de escopo.

Outra técnica o GP pode usar são as Reuniões, onde podem participar o próprio gerente do projeto, o Sponsor, membros do time, Stakeholders e outros que sejam necessário ou requisitados.

5.3. Saídas

Ao realizar este planejamento é possível se obter os seguintes documentos:

5.3.1. Plano de Gerenciamento do Escopo

Este documento poderá conter as seguintes informações:

– Processos para preparar e detalhar a declaração de escopo do projeto;
– Processos para permitir a criação da EAP da declaração do escopo do projeto;
– Processos que estabelecerão como a EAP será mantida e aprovada;
– Processos que especificam como será a formalização da aceitação de entregas realizadas ao longo do projeto;
– Processos que irão controlar as solicitações de mudança

5.3.2. Plano de Gerenciamento de Requisitos

Outro documento que pode ser obtido como saída deste processo é o plano de gerenciamento de requisitos, que tem por objetivo principal descrever como os requisitos serão analisados, documentados e gerenciados. Devendo incluir no mínimo:

– Como as atividades dos requisitos serão plenajedas, rastreadas e relatadas;
– Atividades de gerenciamento da configuração;
– Processo de priorização dos requisitos;
– Métricas do produto que serão usadas, e os argumentos que as justificam;
– Estrutura de rastreabilidade dos requisitos, ou seja, como será montada e qual será o conteúdo da matriz de rastreabilidade dos requisitos;
– Matriz de rastreabilidade dos requisitos, que é simplesmente uma tabela que liga os requisitos às suas origens, e os rastreia durante todo o ciclo de vida do projeto. O principal objetivo desta matriz é ajudar a garantir que cada requisito seja atendido e resulte em um valor adicionado ao projeto.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 5.1 Planejando o gerenciamento do escopo, contido no capítulo 5 – Gerenciamento do Escopo do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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6. Coletar requisitos

O que as partes interessadas esperam como resultado do projeto?

Após desenvolver o plano de gerenciamento de projetos o gerente de projetos precisa colher e documentar as necessidades e expectativas dos Stakeholders identificados no projeto. Estas necessidades e expectativas são conhecidas como Requisitos, e vão compor a base das necessidades para alcançar os objetivos do projeto.

6.1 Entradas

Para que seja possível realizar uma boa coleta de requisitos, e documentar com qualidade as necessidades e expectativas das partes interessadas do projeto, o gerente de projetos deverá considerar as seguintes entradas como apoio para este processo:

6.1.1. Plano de gerenciamento do escopo

Obtido no processo de Planejar o gerenciamento do escopo.

6.1.2. Plano de gerenciamento dos requisitos

Obtido no processo de Planejar o gerenciamento do escopo.

6.1.3. Plano de gerenciamento das partes interessadas

Obtido no processo de Planejar o gerenciamento das partes interessadas.

6.1.4. Termo de abertura do projeto

Obtido no processo de Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto.

6.1.5. Registro das partes interessadas

Obtido no processo de Identificar as Partes Interessadas.

6.2. Ferramentas e Técnicas

Com os documentos de entrada em mãos o gerente de projetos poderá documentar com segurança as necessidades e expectativas das partes interessadas utilizando as seguintes ferramentas e técnicas:

6.2.1. Entrevistas, dinâmicas de grupo e oficinas

Conversas diretas através de entrevistas, ou dinâmicas de grupos unindo especialistas, partes interessadas e moderadores, ou oficinas como JAD (Joint Application Design), QDF (Desdobramento da Função de Qualidade) ou VOC (Voz do Cliente) podem ajudar muito na identificação, coleta e documentação dos requisitos das partes interessadas do projeto.

6.2.2. Técnicas de criatividade em grupo

Outra forma de identificar os requisitos do projeto são as técnicas de criatividade em grupo conhecidas como Brainstorming, Técnica de Grupo Nominal, Técnica Delphi, Mapas Mentais e Diagrama de Afinidade.

6.2.3. Técnicas de tomada de decisão em grupo

É uma técnica de avaliação de múltiplas alternativas onde uma resolução é escolhida entre Unanimidade, Maioria, Pluralidade ou Ditadura. Esta decisão irá gerar ações futuras que podem ser usadas para gerar, classificar e prorizar os requisitos do projeto.

6.2.4. Questionários, pesquisas, observações e protótipos

Outras técnicas frequentemente utilizadas são questionários e pesquisas com questões escritas, ou a Observação (Job Shadowing) caracterizado por um observador examinando o usuário em seu trabalho ou os protótipos, que conseguem ilustrar e modelar o resultado esperado para o produto.

6.2.5. Protótipos e Benchmarking

Protótipos são formas de obter um retorno rápido sobre como o produto ficará após ser construído. Já o Benchmarking é uma comparação de práticas, processos e operações, com o propósito de identificar melhores práticas, novas ideias e fornecer base para análise e medição de performance.

Por fim, também é possível desenvolver Diagramas de Contexto para modelar o escopo, e realizar Análises de Documentos existentes de requisitos.

6.3. Saídas

Através de uma, ou de um conjunto, destas técnicas e ferramentas, o gerente de projetos conseguirá coletar e documentar as necessidades e expectativas que os Stakeholders esperam como resultado do projeto. Este trabalho deverá gerar no mínimo as seguintes saídas:

6.3.1. Documentação dos requisitos

Este documento deve descrever como cada requisito atende as necessidades do negócio para o projeto, estes requisitos devem ser não-ambíguos e mensuráveis, além de investigáveis, completos, consistentes e principalmente aceitáveis para as partes interessadas, sendo que a ideia é que este documento seja composto no mínimo pelos seguintes componentes:

– Necessidade de negócio ou oportunidade a ser aproveitada, incluindo limitações;
– Objetivos do negócio, podendo ser rastreados;
– Requisitos funcionais descrevendo processos do negócio;
– Requisitos não funcionais como desempenho, cuidados, segurança ou leis;
– Requisitos de qualidade e critérios de aceitação do projeto ou fases;
– Impactos internos em áreas organizacionais ou impactos externos à organização;
– Requisitos de suporte e treinamento;
– Premissas e restrições dos requisitos;

6.3.2. Matriz de Rastreabilidade de Requisitos

Visa ser uma tabela de ligação entre os produtos a serem realizados pelo projeto, e os seus requisitos de origem, mantendo um rastreamento durante todo o ciclo de vida do projeto. Tendo como principal objetivo ajudar a garantir que cada requisito seja atendido e resulte em um valor adicionado ao projeto.

Um exemplo da Matriz de Rastreabilidade de Requisitos pode ser visualizada na imagem abaixo:

Matriz_rastreabilidade_req

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 5.2 Coletar os Requisitos, contido no capítulo 5 – Gerenciamento do Escopo do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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7. Definir o escopo

Antes de começar é preciso saber exatamente o que se tem para fazer!

O principal e mais importante item do planejamento de um projeto é o escopo. O escopo influencia em todas as outras áreas de conhecimento e os trabalhos realizados para o seu entendimento e detalhamento são os mais importantes para o sucesso do projeto. Então o que é escopo?

Escopo é todo o trabalho, e somente o trabalho, necessário para se concluir um projeto.

Definir o escopo é a ação de descrever detalhadamente o projeto e o produto, e a preparação detalhada da declaração de escopo é decisiva e crítica para o sucesso do projeto. O detalhamento e a construção da declaração do escopo pode ser realiza em fases, porém é altamente recomendável que os requisitos contidos na fase sejam totalmente entendidos, detalhados e documentados dentro de cada fase antes do início de sua execução.

O gerente de projetos deve ter em mente de que somente o que está contido na declaração do escopo do projeto é o trabalho, e somente todo o trabalho, necessário para se concluir um projeto.

Não deve ser aceito e muito menos sugerido realizar atividades que não estejam contidas no escopo documentado para o projeto. Este trabalho extra em projetos é conhecido como Gold Plating, uma prática proibida em projetos, e o gerente de projetos deve considerar o Gold Plating uma prática prejudicial e uma das principal causas do fracasso dos planejamentos.

7.1. Entradas

Para que o detalhamento do escopo seja realizado com qualidade, gerando uma boa declaração do escopo, que possa ser utilizada para que o objetivo do projeto seja atingido com sucesso, é preciso considerar as seguintes entradas:

7.1.1. Plano de gerenciamento do escopo

Obtido no processo de Planejar o gerenciamento do escopo.

7.1.2. Termo de abertura do projeto

Obtido no processo de Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto.

7.1.3. Documentação dos requisitos

Obtido no processo de Coletar os Requisitos.

7.1.4. Ativos de processos organizacionais

Esta é uma entrada importante avalizar alguns dos ativos de processos organizacionais que podem influenciar no escopo do projeto, tais como políticas, procedimentos ou modelos de documentos de declaração de escopo, arquivos de projetos anteriores e lições aprendidas de projetos passados.

7.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos, o gerente de projetos poderá realizar a análise, o detalhamento e a documentação do escopo do projeto utilizando as seguintes ferramentas e técnicas sugeridas:

7.2.1. Opinião especializada

Objetiva analisar as informações necessárias para desenvolver a declaração do escopo do projeto, através de opiniões que são principalmente aplicadas aos detalhes técnicos.

7.2.2. Análise de produto

Para os projetos que não tem um serviço ou resultado, mas sim um produto como entrega final, a análise do produto pode ser uma ferramenta efetiva.

7.2.3. Identificação de alternativas

Pode ser uma forma de definir mais de uma forma de executar o trabalho do projeto.

7.2.4. Oficinas

Sessões para auxiliar no entendimento dos objetivos do projeto.

7.3. Saídas

Os trabalhos de detalhamento do escopo devem gerar pelo menos um importante documento que será utilizado ao longo de todo o projeto, e será determinante para o seu sucesso, a Declaração do Escopo do Projeto, que deve ser composta pelo menos dos seus seguintes componentes:

– Descrição do escopo do projeto;
– Critérios de aceitação do produto;
– Entregas e Exclusões do projeto;
– Restrições e Premissas do projeto.

Além da declaração do escopo do projeto, Outros Documentos podem ser atualizados devido ao detalhamento do escopo, entre eles temos o Registro das Partes Interessadas, Documentação dos Requisitos e Matriz de Responsabilidade dos Requisitos.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 5.3 – Definir o Escopo, contido no capítulo 5 – Gerenciamento do Escopo do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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8. Criar a EAP

EAP, o principal objeto de gestão do escopo de um projeto.

Um gerente de projetos deve conhecer e considerar sempre o uso da EAP em seus projetos, é uma ferramenta básica para fazer a gestão do escopo definido e declarado para o projeto. Sendo determinante para o sucesso de um projeto, e uma excelente ferramenta de organização que permite um minucioso controle e acompanhamento de todo o trabalho contido em um projeto.

A EAP, Estrutura Analitica do Projeto (WBS – Work Breakdown Structure), é uma decomposição hierárquica do trabalho a ser executado é uma ferramenta poderosa para se realizar a gestão do escopo de um projeto, sendo uma subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil, podendo mostrar graficamente uma decomposição hierárquica orientada as entregas do trabalho do projeto.

Uma boa EAP consegue determinar todos os pacotes de trabalho de um projeto, e somente os trabalhos necessários para a conclusão do projeto, que se organizada e acompanhada pelo gerente de projetos, se torna uma arma eficiente contra o Gold Plating.

8.1. Entradas

Para se elaborar uma boa EAP, é necessário considerar no mínimo as seguintes entradas:

8.1.1. Plano de gerenciamento do escopo

Obtido no processo de Planejar o gerenciamento do escopo.

8.1.2. Declaração do escopo do projeto

Obtido no processo de Definir o escopo.

8.1.3. Documentação nos requisitos

Obtido no processo de Coletar os requisitos.

8.1.4. Fatores Ambientais da Empresa

Padrões específicos para criação de EAP, tais como padrões ISO/IEC 15228 para projetos de engenharia.

8.1.5. Ativos de Processos Organizacionais

Os ativos que podem influenciar este processo são:

– Políticos, processos e modelos para criação de EAP;
– Documentos de projetos anteriores;
– Lições aprendidas de projetos anteriores;

8.2. Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá criar a EAP através da técnica de Decomposição, que é o principal mecanismo para se desenvolver uma EAP.

8.2.1. Decomposição

A decomposição é a subdivisão das entregas do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis, este processo de decompor deve ser realizado até que se tenha todas as entregas do trabalhos bem definidas no nível de pacote de trabalho.

O nível de pacote de trabalho é considerado o mais baixo na EAP, é o ponto onde o custo e a duração das atividades para o trabalho podem ser estimados e gerenciados com confiança.

Um detalhe muito importante é não detalhar de menos ou de mais, ou seja, a decomposição não pode criar pacotes de trabalho muito grandes que não possam ser gerenciados, mas também não se pode gerar pacotes de trabalho muito pequenos ao ponto de aumentar e dificultar o gerenciamente das atividades.

Para contribuir, e ajudar a identificar o momento de parar a decomposição, ou de considerar que se tem um pacote de trabalho detalhado no seu tamanho correto, o gerente de projetos pode utilizar uma regra conhecida como 4 à 40 ou 8 à 80 que é muito utilizada na definição de tamanhos de pacotes de trabalho. Esta regra 4/40 determina que um pacote de trabalho não deve ter a duração menor que 4 horas para ser concluido e nem tão pouco ter a duração maior que 40 horas.

Este tamanho controlado, junto com o sentimento de conforto do gerente de projetos em determinar que o tamanho dado ao pacote de trabalho oferece um gerenciamento confortável define que a forma correta de decomposição da EAP.

EAP
Conforme pode ser visualizado na figura acima, uma EAP pode ser composta em seu primeiro nível de decomposição as fases do projeto, que podem ter sub-fases ou não, seguido das entregas, que também podem ter sub-entregas ou não, e por fim, os pacotes de trabalho que devem ser o último nível da decomposição.

Ao se decompor conforme ilustrado, é preciso se determinar as contas de controle na EAP. Estas contas de controle são os pontos de controle do gerenciamento onde o escopo, custo e cronograma são integrados e medidos. Na figura 1 as contas de controle poderiam estar nas fases ou entregas. A regra importante é que uma conta de controle pode conter vários pacotes de trabalho, porém um pacote de trabalho só pode estar contido em uma conta de controle. Considere que estes pontos de controle terão o objetivo de sumarizar hierarquicamente os custos, cronogramas e recursos do projeto.

8.2.2. Opinião Especializada

Para ser possível realizar os trabalhos descritos acima, uma importante técnica é a utilização da opinião especializada, onde experiências em projetos anteriores fará uma enorme diferença.

8.3. Saídas

Com o processo de decomposição dos trabalhos do projeto se obtem um dos principais componentes de gerenciamento do projeto, a EAP. A Estrutura Analítica do Projeto deverá ser a representação gráfica e hierárquica dos trabalhos do projeto e representar todo produto e trabalho do projeto, inclusive o trabalho de gerenciamento do mesmo.

Nenhum trabalho que precisa ser executado deve ser omitido na EAP, e nenhum trabalho extra deve ser executado se não estiver na EAP, isso é chamado de regra dos 100%. Para que o processo de Criar a EAP esteja completo, a EAP deve ser acompanhada de algumas saídas essenciais para se completar esta etapa do planejamento do projeto, tais como:

8.3.1. Dicionário da EAP

O dicionário da EAP é um documento gerado durante a criação da EAP, e que tem o objetivo de fornecer informações mais detalhadas dos componentes da EAP, inclusive os pacotes de trabalho e contas de controle. As informações do dicionário da EAP devem incluir:

– Código de identificação da conta;
– Descrição do trabalho;
– Organização responsável pela execução;
– Lista dos marcos do cronograma;
– Atividades do cronograma associadas;
– Recursos necessários;
– Estimativa de custo;
– Requisitos de qualidade;
– Critérios de aceitação;
– Referências técnicas;
– Informações do contrato.

8.3.2. Linha de base do escopo

A linha de base do escopo é um componente do plano de gerenciamento do projeto e deve conter:

– Declaração do escopo do projeto, que inclui a descrição do escopo do produto, as entregas do projeto e define os critérios de aceitação que o usuário utilizará;
– EAP, que inclui cada entrega e a decomposição das entregas em pacotes de trabalho;
– Dicionário da EAP, incluindo uma descrição detalhada do trabalho contido na EAP.

8.3.3. Outros documentos do projeto

Ao finalizar os processos de planejamento da área de conhecimento Escopo, alguns documentos do projeto devem ser atualizados, tais como os documentos de requisitos e o Plano de Gerenciamento do Projeto.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 5.4 Criar a EAP, contido no capítulo 5 – Gerenciamento do Escopo do Projeto do Guia PMBOK® 5ª Edição, 2013.

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Com os trabalhos do processo de Criar a EAP concluídos, o gerente de projetos pode considerar que a primeira etapa do planejamento de um projeto foi realizada, porém apenas o primeiro passo foi dado. O caminho é longo, e é preciso continuar focado no fato de que antes de qualquer outro grupo de processo ser realizado é necessário se ter um planejamento completo realizado. Siga agora então para o Passo 2 do planejamento do projeto.

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