Na primeira parte das dicas para a certificação PMP, eu falei sobre qual o conteúdo que se deve estudar, e dei algumas sugestões de estudo e material. Se você não viu, clique aqui e confira.

Nesta segunda parte eu vou simplesmente deixar aqui as anotações particulares que eu mesmo fiz durante os meus estudos, e principalmente durante os exercícios, análises e entendimentos que fiz após realizar os simulados.

Sempre após finalizar os simulados, eu lia todas as justificativas das respostas, e isso me ajudava a tirar outras conclusões e assimilar melhor os conceitos estudados.

No penúltimo e último dia que antecederam a prova, eu já tinha aprendido tudo o que era possível até aquela data, então apenas reli estas anotações para não esquecer nenhum detalhe importante. Note que mesmo para as anotações eu segui uma certa organização, e as anotei por área de estudo.

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Gerais

Não é aconselhável decorar nada, como eu já sugeri na primeira parte das dicas, mas os números das áreas e a sequência do conteúdo, é bom guardar para ajudar a raciocionar melhor com as perguntas e respostas que tratam de processos, entradas e saídas.

Eu recebi de dica a tabela abaixo para não esquecer as áreas.

Junto com esta tabela, eu guardei também o seguinte exemplo:

  • A área de comunicação é a 10, o processo 10.1 é o Identificar as partes interessadas, e tudo que for 10.1.1 são entradas deste processo, o que for 10.1.2 são as ferramentas e técnicas, e por fim o que for 10.1.3 são as saídas. A dica aqui é que se cair perguntas com a alguma identificação com estas numerações, você saberá que processo é, ou se é entrada, ferramenta ou saída.

Anotações (Não há correções ou explicações, estão exatamente como eu anotei)

  • Emergências como trabalhar em final de semana e madrugada pode ser somente uma situação emergencial, mas o controle de mudanças precisa ter tratamento para isso;
  • Variável é algo que pode ser medido. “Kilograma” por exemplo é uma unidade que a variável será medida, e não uma variável;
  • Melhor forma de estimar é o “bottom-up”;
  • Documentos coletados são mais confiáveis do que opiniões pessoais;
  • Desenvolver uma estratégia é a primeira coisa ao assumi um projeto de outro GP;
  • Cuidado com as questões de dupla negação (não é, exceto);
  • Processos essenciais de planejamento é a mesma coisa que dependências claras que requerem ser executadas essencialmente na mesma ordem;
  • Processo contínuo = Planejamento ondulatório;
  • O gerenciamento de projetos agrega um conjunto de ferramentas e técnicas para organizar atividades.

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1. Capítulo de Introdução

Anotações (Não há correções ou explicações, estão exatamente como eu anotei)

  • O coordenador de projetos reporta-se a um nível mais alto e tem autoridade para tomar algumas decisões, já o facilitador (expeditor) não tem autoridade para tomar decisões;
  • Gerenciamento por objetivos só funciona se apoiado pela gerência;
  • O pode “especialista” não é derivado da posição de GP, e não necessariamente o GP é especialista em gerenciamento de projetos;
  • As partes interessadas não ajudam a fazer o cronograma nem o plano de gerenciamento do projeto;
  • Projetos semelhantes, os novos podem usar definições de papéis e responsabilidades do anterior.

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2. Ciclo de vida e organização do projeto

Para entender melhor o funcionamento do poder do gerente nas estruturas organizacionais, o quadro abaixo é uma boa idéia. Quanto mais para cima e para a esquerda, mais poder para o gerente funcional, e menos poder para o gerente de projeto. Quanto mais para cima e para a direita, mais poder para o gerente de projeto, e menos para o gerente funcional. No centro é o único local onde o gerente funcional e o gerente de projeto possuem o mesmo poder.

Anotações (Não há correções ou explicações, estão exatamente como eu anotei)

  • Se tem coordenador de projetos e não tem GP é matricial fraca;
  • Vantagem da funcional: “Único gerente e tarefas bem definidas”;
  • Fast Track = Paralelismo
    • Iterativa = 1 fase depois a outra fase;
    • Ondas sucessivas ou Rolling Wave Planning = “Detalha a primeira fase, e as outras somente com entendimento macro”;
  • Os facilitadores tem mais influência sobre o produto de um projeto no início do mesmo;
  • Quando o GP é chamado por qualquer outro nome, uma declaração de trabalho (DT) é necessária para que ele possa fazer os eu trabalho;
  • O facilitador mais importante é o cliente (interno ou externo);
  • Em uma estrutura projetizada, a maior preocupação no encerramento do projeto é manter a equipe focado no encerramento;
  • Se não mencionar estrutura organizacional e aparecer GF (gerente funcional), lembre-se que é matricial moderada.

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3. Processos de gerenciamento de projeto

Anotações (Não há correções ou explicações, estão exatamente como eu anotei)

  • Todos os processos devem ser utilizados em graus diferentes;
  • O processo de um projeto é “uma série de ações que geram um resultado”;
  • Após a EAP e o dicionário da EAP vem a lista de atividades;
  • Prevenção é “resposta a riscos”;
  • Projetos falham “no início” e não no fim;
  • Se “vai” medir é execução, se “já” mediu é monitoramento e controle;
  • Se o GP foi recém contratado não tem o poder especialista;
  • A identificação dos padrões de qualidade deve vir antes da identificação dos riscos;
  • Se mencionar “fabricação” é processo e não produto.

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4. Integração

Anotações (Não há correções ou explicações, estão exatamente como eu anotei)

  • Métodos de mensuração de benefícios = (métodos de comparação, métodos de pontuação, análises economicas e de fluxo de caixa);
  • O VPL presume um reinvestimento de capital;
  • Para reduzir os custos pode ser uma opção renovar um dos testes do plano de gerenciamento de projetos;
  • Se assumiu um projeto que já iniciou, antes de qualquer coisa defina como e o que você vai fazer, ou seja, determine uma estratégia de gerenciamento para o projeto;
  • A melhor descrição para o patrocinador é “ajudar a evitar mudanças desnecessárias nos objetivos do projeto”;
  • Realizar o controle integrado de mudanças é responsável por garantir que as mudanças no escopo do produto sejam refletidas no escopo do projeto mantendo a integridade da linha de base.
  • Gerenciar configurações é a documentação do produto do projeto, seus atributos e as alterações no produto;
    • Mudanças nos atributos técnicos refletem na configuração (identificar características físicas de um item ou sistema).
  • Autorização de trabalho é uma ferramenta e técnica do processo orientar e gerenciar a execução do projeto. Inicia a cada pacote de trabalho e explicita os atributos (trabalho);
  • Declaração de trabalho = Necessidades do negócio, plano estratégico e descrição do escopo;
  • Os sistemas de controle de mudanças NÃO aprovam ou rejeitam as mudanças, essa responsabilidade é do Comitê integrado de controle de mudanças;
  • As restrições limitam as opções da equipe do projeto, coibindo ou determinando ações, as mais comuns são “escopo, tempo e orçamento”;
  • As premissas são consideradas verdadeiras para fins de planejamento (devem ser sempre validadas);
    • Para reforçar os conceitos de premissa, ouvir o podcast do Ricardo Vargas sobre Premissas e Restrições;
  • Se o gerente delegar tudo e não gerenciar, gerará o caos, e apior situação ocorrerá;
  • SIGP é uma ferramenta e técnica do desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, e uma entrada do coletar requisitos (um elemento do fatores ambientais da empresa);
  • TIR prevê reinvestimento ao seu próprio valor, e é a taxa de desconto quando o VPL é igual a zero;
  • Modelos matemáticos são métodos de seleção de projetos;
  • Aumento de escopo são apenas alterações não documentadas;
  • Cuidado: VPL entre ( ) é negativo;
  • O período de retorno é a menos precisa análise de fluxo de caixa;
  • O EVM é usado durante o projeto inteiro;
  • SME = especialista no assunto;
  • Sempre olhe a documentação (escopo) antes de verificar mudanças;
  • Gerenciamento da integração eficaz é “comunicação eficaz em pontos chaves de interface”;
  • Uma solicitação de mudança é a melhor forma de preencher a lacuna antre o que o usuário quer e o que o administrador acham que ele quer.

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5. Escopo

Anotações (Não há correções ou explicações, estão exatamente como eu anotei)

  • Identificação de alternativas é parte do processo de definir o escopo;
  • “A equipe do projeto” é a responsável por preparar a linha de base do escopo;
  • Declaração do escopo vem antes de qualquer plano;
  • O melhor plano para proteger o escopo é “coletar os requisitos” e o “plano de gerenciamento de requisitos”;
  • Configuração do produto e análise das especificações não é “definir escopo”;
  • Coletar as descrições dos componentes refere-se ao dicionário da EAP;
  • Verificação do produto ocorre no encerramento e a verificação do escopo ocorre no monitoramento e controle;
  • O verificar escopo formaliza as entregas validando com o escopo;
  • Muitas mudanças, e se forem informais, demonstram falta de controle do escopo.

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6. Tempo

Anotações (Não há correções ou explicações, estão exatamente como eu anotei)

  • Análise de valor não controla cronograma;
  • CPM utiliza apenas 1 (uma) única estimativa, enquanto a PERT usa 3 (três);
  • Se início mais cedo diferente de início mais tarde “tem folga”;
  • Lógica Fixa = Dependência obrigatória;
  • Lógica Flexível = Lógica preferêncial = Dependência arbitrária;
  • Um caminho crítico pode passar por uma atividade fantasma;
  • As diferenças entre buffer necessário e o restante pode determinar se uma ação corretiva é apropriada;
  • A variação da folga também é utilizada para análise de variação de desempenho;
  • Cronograma detalhado não precisa ser aprovado pelo cliente.

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7. Custo

Anotações (Não há correções ou explicações, estão exatamente como eu anotei)

  • NPV = Net Present Value = VPL
  • VPL = Valor presente líquido = quanto (maior) > melhor
    • O cálculo do NPV/VPL é realizado considerando o tempo restante total do projeto, portanto o melhor projeto é sempre o que apresenta >(maior) VPL/NPV.
  • % e valor de projeto ou riscos
    • Para questões onde são apresentadas probabilidade de ocorrer algo, ou de custar algo da seguinte forma: “A chance de levar 3 dias é de 20%, ou de custar 50.000 é 15%, aplicar o % * [o valor], exemplo: 20%*3 ou 15%*50.000
  • Considerar valores -+ (positivos e negativos) para as probabilidades na hora de somá-las;
  • Análise de valor = abaixa o valor do projeto;
    • É uma forma de descobrir a maneira mais barata de fazer o projeto;
  • Reserva de custo é “adicionado à base de custos do projeto para cobrir os custos”;
  • Para obter o custo total de todos os projetos é preciso pegar o “custo do ciclo de vida”, este inclui os custos dos projetos e das operações;
  • Não se preocupar com a auditoria de aquisição porque ela só “identifica o sucesso ou falhas que alimentam os processos das outras aquisições”;
  • “Mais provável” = MP = Representa 50% de chance de ocorrer, valores abaixo do resultado da MP representam menos do que 50% de chance;
  • Diferença entre linha de base dos custos e orçamento dos custos é “Reserva de contingência de gerenciamento” que é adicionada somente ao orçamento;
  • TIR >(maior) prevalece sobre período de retorno < (menor);
  • Se tiver desvio padrão não pode ser custo fixo, porque significa que o escopo não está bem definido;
  • Linha de base de custo inclui reserva para contingência (riscos conhecidos), sendo que no orçamento entram as reservas de gerenciamento, que são os riscos desconhecidos.
  • VPL > melhor (quanto maior melhor)
  • TIR > melhor (quanto maior melhor), inclusive melhor que Payback
  • TMA = Se vale a pena fazer o projeto;
  • BCR = Custo benefício  > melhor (quanto maior melhor);
  • Período de retorno = Payback  < melhor (quanto menor melhor);
  • Custo de oportunidade é = valor do projeto não realizado;
  • Law Of Diminishing Returns = Ponto de saturação, onde não adianta mais colocar recursos que não fará mais rápido;
  • Custo fixo = Não muda com a quantidade de trabalho;
  • Custo variável = Muda com a quantidade de trabalho;
  • Custo direto = Diretamente atribuído ao projeto;
  • Custo indireto = Dividido em mais de 1 projeto
  • Depreciação em linha reta = 100 100 100
  • Depreciação acelarada é >(maior) no início = 100 50 30

Como toda a regra tem sua exceção não é? Lembra que eu falei para não decorar nada, então, aqui temos uma exceção que pode permitir a decoreba. As fórmulas matemáticas tem gente que só consegue decorar, então eu coloquei abaixo o modelo que eu criei para decorar as fórmulas de valor agregado.

Dica: Para mim, mesmo a matemática precisa ter um sentido, então este foi o propósito desde “desenho”, se é que podemos chamar este rabisco de desenho. Na ordem de raciocínio temos o VP sendo o primeiro acontecimento do projeto, então traçamos ele, sendo que no seu final temos o ONT. Depois disso teremos o VA, com seus cálculos possíveis, e em paralelo o CR, que além dos seus cálculos também gera ao seu final a ENT. Fácil não é, ainda mais rabiscando tudo isso.

Para reforçar também temos as seguintes siglas que estão no rabisco, e todas as outras:

  • VP = Valor planejado = orçamento autorizado;
  • ONT = Orçamento no término, baseado no VP;
  • VA = Valor agregado pelo produto;
  • CR = Custo real gasto até o momento;
  • ENT = Estimativa no término, basedo no CR;
  • VPR = Variação no prazo ( “maior que” 0 (zero) é igual a “adiantado”  –  “menor que” 0 (zero) é igual a “atrasado” );
  • IDP = Índice de prazo ( “maior que” 1 (um) é igual a “adiantado”  –  “menor que” 1 (um) é igual a “atrasado” );
  • VC = Variação no custo ( “maior que” 0 (zero) é igual a “gastando menos”  –  “menor que” 0 (zero) é igual a “gastando mais” );
  • IDC = Índice de custo ( “maior que” 1 (um) é igual a “gastando menos”  –  “menor que” 1 (um) é igual a “gastando mais” );

Para reforçar: Toda variação negativa é ruim (VC / VPR), e todo índice menor que 1 é ruim (IDC / IDP).

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8. Qualidade

Anotações (Não há correções ou explicações, estão exatamente como eu anotei)

  • Amostras, Pareto e Tendências são ferramentas e técnicas do controle de garantia;
  • Auditorias são ferramentas e técnicas da garantia da qualidade;
  • Depreciação por linha reta usa sempre os mesmos valores ao longo do tempo (ex: 100 100 100);
  • Pontos não randômicos entre o limite superior e inferior pode ser “fora de controle”;
  • Garantia da qualidade
    • Auditorias (melhores práticas);
    • Analisa e avalia os padrões e processos das atividades de controle de garantias;
    • Melhoria contínuca;
  • Deming = melhoria contínua;
  • Juran = Espiral de qualidade / Adequação ao uso / Trilogia de Qualidade;
  • Crosby = defeito zero;
  • Sigmas:
    • 1б = 68,3%;
    • 2б = 95,4%;
    • 3б = 99,7%;
    • 6б = 99,9%;
  • Identificar tarefas não produtivas na qualidade é “melhoria dos processos”;
  • Sequencia dos limites no gráfico de controle de amostras:
    • Limite de especificação superior
    • Limite superior (controle)
    • Média objetivo
    • Limite inferior (controle)
    • Limite de especificação inferior
  • Custo da qualidade

  • Pareto (Histograma) = 80/20;
  • Causa e efeito = Espinha de peixe = Ishikawa:

  • Dispersão:

  • Controle = lei dos 7

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9. Recursos Humanos

Anotações (Não há correções ou explicações, estão exatamente como eu anotei)

  • Pirâmide de Maslow = necessidades:

  • Teoria de MCGregor = teoria da motivação:
    • Teoria X e Y
      • X = Todos são preguiçosos e precisam ser cobrados o tempo todo;
      • Y = Os subordinados são engajados e não precisam de cobranças;
  • Teoria Herzberg = Teoria higiênica:
    • São fatores motivacionais que não podem faltar, mas se tiverem em excesso não são motivadores;
    • Fazer a pessoa se sentir bem ou mal;
    • Teoria que descreve agentes motivadores;
  • Poder do gerente:
    • Especialista = conhece o assunto e todos o respeitam por ser um especialista;
    • Recompensa = oferece premiações a quem faz o trabalho feito;
    • Referência = Tem o poder do carisma e do time;
    • Formal = Simplesmente usa o poder hierarquico;
    • Penalidade = Aplica punições e ameaças;
      • Os melhores são os dois primeiros.
  • Estilos de liderança do GP:
    • Diretivo, facilitador, instrutor, suporte, autocrático, consultivo e conservador;
    • Deve ser mais diretivo no início e na execução ser mais suporte e facilitador.
  • Papéis do GP:
    • Integrador -> execução;
    • Comunicador -> + importante;
    • Líder.
  • Principais conflitos:
    1. Prazos;
    2. Prioridades do projeto;
    3. Recursos;
    4. Questões técnicas;
    5. Procedimentos administrativos;
    6. Custos;
    7. Personalidade
      • do 1 ao 7 = do melhor para o pior.
  • Técnicas para solução de problemas
    1. Solução / confronto: Coloca os envolvidos frente a frente ou provoca isso, resolve o problema logo.
    2. Acordo: Tenta uma solução melhor para todos;
    3. Panos quentes / acomodação: Adia, dando mais importância para os pontos de concordância e não para os problemas;
    4. Retirar: Finge que o problema não existe;
    5. Força e imposição: Decide por si e impõe a decisão
      • do 1 ao 5 = do melhor para o pior.
  • Instrução ou sugestão não é bom para aquisição de recursos.

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10. Comunicação

Anotações (Não há correções ou explicações, estão exatamente como eu anotei)

  • O GP gasta 90% do tempo em comunicações durante o projeto;
  • Canais de comunicação = n(n-1)/2;
  • Comunicação verbal = palavra escrita ou falada;
  • Impacto da mensagem:
    • Palavras = 7%;
    • Tom de voz = 38%;
    • Expressões faciais = 55%;
  • Comunicação linguística = Entonação vocal (alegre, triste, nervoso).
  • Formal = Forma combinada

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11. Riscos

Anotações (Não há correções ou explicações, estão exatamente como eu anotei)

  • Gatilhos são identificados nas respostas aos riscos;
  • Tendência é em monitorar e controlar;
  • Classificar os riscos é na análise qualitativa;
  • Valor monetário (% * R$) soma tudo. Se o risco acontecer é +, aumenta o VL monetário;
  • Acidente natural é um problema de força maior e o GP pode estender o contrato pela duração do atraso;
  • “Carta de intenções” é feita para comprar de alguém;
  • Distribuições representam probabilidade quanto ao impacto de risco sobre os objetivos do projeto;
  • Técnica Delphi ajuda a encontrar riscos;
  • Análise de valor monetário esperado, exemplo:

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12. Aquisições

Anotações (Não há correções ou explicações, estão exatamente como eu anotei)

  • Contratos devem incluir procedimentos para acompanhar mudanças;
  • Na contratação o que melhor descreve a função do GP é “fornecer dados a respeito dos riscos do projeto”.
  • Parte neutra para discutir contrato é melhor ser o “mediador”;
  • Do ponto de vista do fornecedor o projeto só encerra depois do pagamento;
  • Reuniões com licitantes são para que todos os fornecedores tenham o mesmo entendimento do projeto;
  • Conduzir as aquisições = seleção de fontes;
  • Árvore de decisão é a melhor para decidir entre comprar ou fazer;
  • Contrato deve ter “oferta” e “consideração”;
  • Encerrar as aquisições “verifica se todo o trabalho foi concluído de modo correto e satisfatório”;
  • Tipos de contratos:
    1. Preço fixo;
    2. Preço fixo com remuneração de incentivo;
    3. Preço fixo com reajuste;
    4. Custo reembolsável;
    5. Custo reembolsável com remuneração de incentivo;
    6. Custo reembolsável com remuneração fixa;
    7. Curso reembolsável com % de custo
      • do 1 ao 7 = do melhor para o pior;
    8. Tempo & material = Homem/hora;
    9. Ordem de compra;

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Ética e responsabilidade profissional

Anotações (Não há correções ou explicações, estão exatamente como eu anotei)

  • O gerente de projetos não é responsável pela integridade pessoal dos outros, apesar de poder influenciá-las;
  • Sempre relatar os problemas para o seu supervisor/gerente;
    • Cuidado com perguntas que terminam com “posteriormente relatar ao seu supervisor/gerente”.
  • Análise das tendências e novas tecnologias fazem parte do trabalho do GP;
  • O principal fator que visa a satisfação do cliente é “obedecer os requisitos do projeto”;
  • Mesmo que haja divergências entre o GP e o GF, o GP deve executar o que foi delegado pelo GF;
  • “Um contrato é considerado uma promessa, ou um conjunto de promessas”;
  • Quando houver conflitos de redução de prazos ou custos. O GP deverá ir sempre pela opção que “forneça uma estimativa exata e ser capaz de comprová-la”;
  • Sua primeira reunião com os parceiros estrangeiros devem ser para conhecê-los. Várias culturas aprovam o uso do tempo para criar relacionamento em 1° lugar;
  • Lições aprendidas podem ser consideradas entregas do projeto/produto;
  • Projetos internacionais devem ser guiados pelas “politicas e procedimentos da empresa”;
  • Mesmo se um parente seu for especializado em um trabalho é “conflito de interesse”;
  • Se o padrão foi definido, mas ao longo do projeto o GP percebe que não precisa atender todo o padrão, deve reportar o ocorrido e buscar uma solução;
  • Se o GP possui propriedade intelectual pode reusar o trabalho:
    • exemplo: Empresa A contrato para o trabalho A, e depois de um tempo a empresa B (concorrente da A) convida o GP para fazer um trabalho na B.
    • obs: se a propriedade intelectual for do GP ele pode aceitar o trabalho, se não for, ele deve recusar o trabalho.
  • Se o oficial de outro país pedir dinheiro para não parar o projeto, não pague é propina.

Dica: Este é um clássico para se entender o que fazer no caso de ética profissional. Então esqueça o que você faria na vida real, e pense no que é correto e faça como no exemplo abaixo:

“O seu melhor amigo trabalha na mesma empresa que você, e é casado com a sua irmã. A sua irmã teve um cancêr grave a alguns anos, e eles não tinha dinheiro para o tratamento. Então o seu melhor amigo e cunhado, retirou um dinheiro secretamente da empresa e pagou o tratamento que salvou a esposa dele, ou seja, a sua irmã. Com o tempo ele foi devolvendo o dinheiro para a empresa, inclusive com correções. Depois de tanto tempo a empresa não tem, e não ficou com nenhum prejuízo.”

O que você faria neste caso? Bom! esqueça o que você faria, independente da sua opinião, para o PMI a única coisa a fazer é relatar isso ao seu gerente ou supervisor, não importando o fato de que o autor do crime seja seu cunhado, seu melhor amigo, ou quem quer que ele tenha salvo.

Esta na verdade é uma excelente dica do que é correto e eticamente profissional, independente do lugar, época ou situação … mas … hehehe.

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Considerações finais

Tudo visto acima deve ser familiar para você, e apenas deve servir como lembrete. Caso você não saiba alguns dos assuntos mencionados, e alguns deles sejam “grego” para você, eu aconselho que você estude mais e faça mais simulados, pois todo o conteúdo acima foi extraído de simulados e de questões referentes aos entendimentos do PMBOK® e da certificação.

Atenção: Algumas questões não devem ser consideradas sozinhas, principalmente as que falam de itens “melhores” em alguma coisa. Fazem parte de contextos, e são sempre comparadas a outras questões. Por isso o assunto deve ser familiar para você e de fácil entendimento. Se tem muita novidade ai, ou se você não entendeu porque um item é melhor que outro, ou alguma afirmação não lhe parece real, desconsidere estas dicas e estude melhor.

Boa prova, e sucesso na sua certificação e na sua carreira profissional.